物流TMS产品经理成长指南：系统架构、行业认知与核心能力全解析【物流产品经理入门-1】
经常有人问我，怎样入行成为一名物流产品经理，做物流产品最重要的核心能力是什么？今天，我就给大家唠唠物流产品经理那些事。在当今快速发展的商业环境中，物流行业扮演着越来越重要的角色，从供应链管理到最后一公里的客户交付，这个行业不仅是货物的移动，更是信息、资金和决策的交汇点。然而，对于一名初入职场的产品经理来说，物流行业可能并非他们想象中的那样复杂或简单，它涉及到多维度的业务模式、技术实现以及角色博弈，这些都需要深刻理解才能在这个领域中立足。作为一名刚起步的产品经理，如果你对物流行业不甚了解，那么这篇文章将帮助你重新认识它，并破解一些常见的偏见。通过深入分析，了解物流行业的独特性、复杂性以及需要具备的核心能力，你可以更好地在这个领域中发挥作用。一、物流行业与C端业务的异同首先要明确的是，物流行业与传统的C端业务有着本质的不同。C端业务通常是针对客户端的产品开发，它注重用户体验和市场需求，但物流行业则更偏向于实际的运作过程和多方利益平衡。在物流行业中，产品经理需要深入一线了解业务流程、各角色的工作内容以及角色之间的博弈点。与C端不同，这里的“产品”不仅仅是功能特性，而是整个物流系统的设计与优化。这种对业务流程的深入理解能够帮助你更好地为客户提供解决方案。然而，每个企业都有其独特的差异化经营模式，因此，通用的业务模型并不能完全适用于所有情况。这就要求产品经理具备强大的调研能力和分析能力，以深入挖掘每个企业的具体需求。二、成为一名物流领域产品经理优势与挑战在物流行业中，要成为一名产品经理是有门槛的，这些门槛包括：需要强大的现实到抽象映射的能力现实中非常繁忙的调度室，在系统中是不存在的，而装车发运在调研时又不受重视，但是在系统设计时又被各个角色流程所关联。这就需要产品经理从现实到系统有强大的抽象映射和拆解能力需要强大的拆解问题本质的能力我们举个实际例子：调查业务时，司机,调度等业务人员均会告诉你，我就是归这个物流园的领导（这里的领导是调度员）调配。这对这句话如果按照他们说的设计系统，你将掉入陷阱中，系统会越来越不具备扩展性。所以要用面向对象的产品设计思路去拆解里面的对象和连接。需要强烈的独立思考的能力你调研和产品方案面对业务评审时，对应的角色是复杂的：具有宽广业务视野并新点子频出的运输总监有说话说一半的文化水平只有初中甚至小学的司机有每天都处于神经紧张时刻关注运输控盘的调度员等等角色同一个业务场景每个人的反馈是不一样，甚至需求相互矛盾，你需要给出实事求是且让大家信服的产品方案系统设计需要综合考虑的能力首先要确立思想：我不是功能性产品经理，我是业务方案的推进者，一个产品功能的实现一定是融合在业务方案中的，产品功能的推广一定是跟随业务方案打包一起推广，并给业务带来具体指标变化的收益。多角色博弈平台（调度员/承运商/司机/收货人利益平衡），比如说现场只有7.6米的车，且40分钟后4.2米的车才会回程，这个时候门店紧急要货，调度员处于紧急满足门店需要，直接在车辆满载率不达标的情况下进行派车发货，系统是否给出什么样的指导动作？如果发车，那么成本就会变得居高不下，被物流财务和防损人员稽核。如果不发车可能会被门店投诉。有技术实现门槛：在40分钟内将120辆车快速发车出去。也就是1分钟就要派出去几个车次，这是对调度员极大的心理挑战，在没有实现有很强技术壁垒的算法调度前，系统如何满足这种变态需求是非常考验产品经理的设计能力就像刚才举的例子：是需要很专业的算法调度的学习能力，需要针对约束因子或者现实特殊案例做固定配置等需要综合考虑，这就是很实际的专业壁垒。做物流域的产品经理要有实事求是的心理预期一套方案可能多方角色均不十分满意，但都能接受，这可能是物流系统设计的常态，比如现实中丰巢快递柜的出现，类似的菜鸟驿站的出现，是同样的妥协方案，牺牲了顾客配送到家，和国家快递法规的要求，满足了快递公司的需求，快递小哥要付费暂存。当然好处也很大：这是一份对年龄不太敏感的行业和职业首先这个行业是经验性积累的行业，如果不认同可以看看上面我举的例子，且不说针对一个场景需要综合多方角色的需求的产品方案不断的打磨，就是端到端链路的设计考虑就需要多年的慢慢提升，从思想到技能多方面。注定这不是一个速成的行业。与业务各角色的沟通需要很强的专业壁垒，比如业务说我这是按趟计费，捎两个点，多加100块；那么按趟是什么意思是始终地方式吗？重点按点设计还是按区域设计？这都是你要考虑的问题。如果连这些名词背后的复杂场景都不清楚，业务员也不可能平等和你沟通所以一线工作是产品经理获取业务知识的重要途径。以下是成为一名物流领域产品经理的优势和面临的挑战：深入了解业务流程：通过亲身参与调度、车辆管理等实际操作，你能够全面了解物流行业的运作模式，这种要求强经验性工作，就是你的壁垒。理解各角色的工作内容：你会认识到运输总监、司机、调度员，物流域业财，物流防损等不同角色之间的协作与冲突。学习各角色之间的博弈点：在实地观察中，你能发现货主、承运商、司机和收货人之间的利益平衡问题；即使调度员与财务之间也会针对成本和现场调度灵活性有不可调和的冲突。需要深入挖掘企业特定需求：由于每家公司都有其独特的经营模式，通用知识可能并不适用。具备一定的行业知识门槛：物流行业涉及多个领域，如运筹学、供应链管理等，这需要时间和精力去学习。现实到抽象映射的能力：你需要将实际中的复杂场景转化为系统设计。拆解问题本质的能力：面对不同角色的反馈，你必须能够理清问题的核心，找到解决方案。独立思考能力：在处理复杂的角色博弈时，需要保持冷静和逻辑性。三、技术实现与综合考虑在物流行业中，系统设计是一个关键环节。要成为一名优秀的产品经理，你需要具备以下能力：系统设计的综合考虑多角色博弈平台：货主、承运商、司机和收货人之间存在利益平衡，这要求你的系统设计能够合理地反映这些关系。技术实现与业务逻辑结合：你需要将企业的实际需求与技术方案相结合，以优化整体效率。技术实现选择合适的技术架构：物流行业涉及数据处理、实时监控等功能，选择高效且可靠的技术架构至关重要。保证系统稳定性和安全性：数据传输和存储必须确保安全性，以避免因系统故障或攻击而影响业务。深入挖掘细节考虑边界条件：在设计系统时，需要充分考虑各种极端情况，比如突发事件、网络中断等。关注性能优化：一个缓慢的系统或许能完成任务，但用户体验会因此受损。四、打破对物流行业的误解作为一名刚入行的产品经理，对物流行业可能存在一些误解，比如认为它只是简单的货物运输，或者认为所有企业都采用类似的模式。以下是一些常见误解及其反驳：误解：物流行业与供应链管理完全相同真相：物流行业是供应链管理的一个重要组成部分，但它更注重实际的运输过程和成本控制。误解：所有企业都采用同样的物流模式真相：不同企业根据自身特点采取不同的物流策略，有些可能侧重于效率，另一些可能注重可靠性。误解：产品经理在物流行业缺乏重要性真相：在供应链管理中，产品经理的作用同样重要，他们需要将技术与业务需求结合起来，为企业创造价值。误解：物流行业缺乏创新空间真相：物流行业正在快速发展，新技术和新方法层出不穷，从自动驾驶到无人机配送都在不断尝试。五、具备成为优秀物流行业产品经理的核心能力为了在物流行业中取得成功，你需要具备以下核心能力：调研与分析能力深入研究行业动态：了解当前物流行业的发展趋势和热点技术。分析企业特定需求：通过调研，明确目标客户的具体需求和痛点。沟通协调能力跨部门合作：与技术团队、业务部门等打通沟通，确保项目顺利推进。多方利益协调：在涉及不同利益相关者的情况下，找到双赢的解决方案。创新能力提出创新性解决方案：结合行业特点和客户需求，设计出具有竞争力的产品或服务。持续学习与改进：保持对新技术和新方法的关注，不断提升自己的专业水平。结果导向能力明确目标：将项目目标分解成可执行的任务，并跟踪进度，确保按时完成。数据驱动决策：通过数据分析来评估方案的效果，优化资源配置。六、总结物流行业是一个充满机遇与挑战的领域，对一名产品经理而言，它不仅要求你具备扎实的业务知识和技术能力，还需要你不断学习和适应。在面对这个行业时，请记住：不要让你的误解限制你的视野：打破对物流行业的固有认知，去探索它的多样性和潜力。成为一线工作者：这将是你最好的老师：通过亲身经历，深入了解物流行业的运作模式。持续学习与成长：在这个快速发展的时代，不断更新知识储备和技能水平，是你在物流行业中立足的关键。通过不断努力和积累经验，你将逐渐掌握物流行业的精髓，成为一名优秀的产品经理。这不仅是对自己能力的提升，更是为企业创造更大价值的重要步骤。本文由@老杨产品进化论原创发布于人人都是产品经理。未经作者许可，禁止转载题图来自Pexels，基于CC0协议该文观点仅代表作者本人，人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务

SaaS产品经理之殇：人、机制、模式
在SaaS行业快速发展的背后，产品经理常常面临诸多困境：人员精简、需求积压、客户满意度下降、研发动力不足……这些问题看似是个人的无力感，实则是机制和模式的深层次问题。这篇文章，我们看看作者是如何思考这些问题的。上周突然通知，年底要述职，这是近两年来的第一次。去年没述职，前年也是，没有绩效，没有年终奖，述职好像也没了必要性。今年述职，并非绩效和年终奖回归，而是领导想看看你有什么样的思考，是否领悟其战略真谛。这件事触动了我的一些思考——关于人、机制、模式的思考。于我而言，2023年是动荡的一年，而2024年是无力的一年，这是一种模糊的感受。感受是变化的产物。它们在变：人员规模：企业人员规模缩减超过60%，几乎成了“光杆司令”，负责的内容变多的同时，可调配资源却在减少；产品方向：为求突破，人员减少的同时，所需探索的方向却在增加——客诉治理、插件市场、AI场景落地、数据驱动等；客户情况：客户同比减少5%，需求却依然以每周10-15条的速度在持续增长；组织活力：绩效取消，奖金归零，工作量有增无减，员工无限趋向躺平状态，企业内部效率降低；新签客户：销售成本和周期增加，销售“无成本”承诺需求现象频繁，导致产研成本增加；续签客户：客户服务成本高，经常因需求无法100%满足而反复沟通，甚至放弃续签。一、你的困境也许是机制和模式之殇产品经理是“有名无权”的经理，依赖机制保障执行力和研发效率。如无，则只能依靠自我的“领导力和影响力”，通过“点燃”自己的方式去驱动和“点燃”合作伙伴。怎么理解？举个例子。作为一名SaaS产品经理，你可能面临的困境是：天天忙碌，经常拒绝，偶被吐槽，被迫妥协，疲于应付，年终无果，身心俱疲。比如客户在说：“这个功能非常基础，免费版的钉钉都有，你们为什么没有？”“这个需求都提了1年多，其他客户肯定也有，催了好几次，怎么还没进度？”“你们天天都在做什么，提的需求一个没做。”销售在说：“这是客户的需求，如果我们不满足的话，客户就丢了。”“麻烦评估下这个需求，二开需要多少人日？”客服在说：“麻烦确认下这个逻辑，客户觉得不合理，亲测复现，你看是否能修改下？”“咱们公式计算太复杂，每次客户问一个结果，都需要花10多分钟解答，能不能系统里做计算过程的解析？”实施在说：“上面的文件系统无法满足的需求清单，标记红色的是高等级，麻烦评估下工作量跟排期，要不客户不签字验收。”客成在说：“这个需求有排期规划吗？客户3月份马上到期，下周去跟客户聊续费，估计会问到需求排期。”研发在说：“现在就这么几个人，累死累活也就这样，每天还要解决线上问题，排期真没办法更快了。”老板在说：“我们这个季度已经收支平衡，稍微有点盈利，说明我们虽在“冰河期”，依然是有生命力的。当然，可以给大家争取的福利，我会尽力争取，今年也恢复了些，后续还会更好，每个人为自己负责，别混日子了….”而你却只能反复说：“麻烦有需求，先提到需求池，我们评估后会考虑排期。”“我们是标准化SaaS产品，你这个需求比较个性，暂时可能没办法排期。”“H1的产品规划，可见我的钉钉签名，里面有详细说明。”“你可以尝试跟客户从商务层面沟通，如果最终实在接受不了，客户一定要求进行需求迭代，那我们再承诺时间，核心是尽可能保证客户不流失。”“如果客户新签/续签，我们可以承诺在Q2上线。”“麻烦今天看下排期，咱们这个需求承诺了客户要Q2上线。”结果是：销售逐渐失去了对自家产品的信心，签约时过于承诺，甚至被迫承诺需求；新签客户需求满足度低，被迫寻求折中方案，实施周期被迫拉长，效率降低；承诺需求增加，打破研发节奏，人员斗志衰退，研发周期逐渐加长，客户需求周期变长；客户反复催促客服/客成，甚至吐槽产品体验与实现周期，满意度逐渐降低；它们自顾地形成了一个“完美”的闭环，只是方向与预期正相反。这就是缺乏机制保障和模式创新，过度依赖产品经理自我驱动和员工的自主能动性所带来的后果。二、销售为什么会承诺客户需求？销售的绩效考核是签约金额。签约是目的，承诺客户需求是达成目的的手段。至于承诺需求所需付出的研发成本，属于公共资源，企业自行承担。TA心里会想“这是产研的份内工作，不合理运用，浪费了资源”，属于典型的“公地悲剧”。经济学中对“公地悲剧”的有效解决方案是：明确产权、政府监管、征收税费、市场机制等，而它们的共性就是：不依赖人解决问题，而是靠机制。同理，有效解决销售过度承诺客户需求的解决方案，关键在于机制的建立，而不指望销售的自觉或产品的努力。比如企业允许销售承诺需求，但实现所需的研发成本，采取共担模式（企业承担60%，销售承担40%）。举个例子。销售承诺了客户需求A和B，A属于已有规划需求，则可免费迭代，需求B属于无规划需求，经过评估需要花费20人日，按每人日1500元，共需花费成本30000元，则销售签约成功后，对应从提成中扣除12000元。如果销售不愿意承担此部分成本，则自行与客户商讨对应解决方案（或是在商务层面赠送时长，说服客户接受代替方案，或让客户一起承担研发费用等）。三、研发同学为什么失去了工作动力？马云说：三流组织，靠共同规则；二流组织，靠共同利益；一流组织，靠共同信仰；顶级组织，靠至情至圣。研发同学失去动力的原因在于：工作仅靠共同规则（即当一天和尚撞一天钟）维持，没有了共同利益（即年终奖/绩效奖金等），更没有了共同信仰（即产品创造价值）。为了更好的激发员工热情，领导们也并非毫无作为。比如通过期权授予的方式，奖励资深或有贡献的员工。但期权就像那印度飞饼一样，飘在空中，无法有效落地（即上市）；比如恢复原有的某些福利待遇。在“1024”程序员节，每人自选一个保温杯，或烧水壶，或米家空气净化器；每年度的免费体检等等。但它们就像夏天的毛毛雨，不仅仅“小”，且一年也没几次；比如积极探索新方向（如插件/AI/白牌等），让员工产生新鲜感和新希望。但却“弄巧成拙”，反而增加了员工的“额外”工作量。怎么办？不依赖人，而是靠机制。即恢复绩效考核，挂钩绩效奖金跟年终奖。如果能用钱解决的问题都不是问题的话，问题就变成了没钱。还能怎么办？还是靠机制。构建一套新机制，让销售新签、客成续签金额与产研同学挂钩，形成项目奖金池。比如可按不同的企业规模和金额，设置一套新签和续签的提成机制，把它们当作绩效奖金。比如续签A类客户，提成1%；B类客户，提成0.8%；C类客户，提成0.6%；D类客户，提成0.5%。四、如何用70人规模“撬动”700人？机制是效率的答案，而模式才是利润的解药。SaaS产品的本质是续费，续费的关键是客户忠诚度，其次是客户满意度。客户忠诚度由是否有代替品和代替成本决定。比如中国移动和微信的客户忠诚度，堪比水和电，让别的产品望尘莫及；客户满意度由服品质、需求满足度和投入产出比决定。比如某客户采购SaaS产品后，需求满足度高（90%以上），营收和市场占有率增速明显，则满意度一定提升，续签概率更大。现实情况却是：每个细分赛道的SaaS产品，至少都有3家以上代替品，客户忠诚度有限。所以客户满意度成了至关重要的一环。其中服务品质是由客诉问题的响应速度与满意度决定，它可以靠机制解决；需求满足度由产品现状和迭代速度决定，它们却不能只靠机制解决（比如上述销售的成本机制或产研的提成机制），而是必须结合模式，形成“人+机制+模式”三位一体的解决方案。举个例子。比如你所负责的SaaS产品面临需求积压问题，5000+需求，每周新增10-15条，处理速度从巅峰期1000条/年到衰退期300条/年，导致需求积压严重，影响客户满意度，而需求流转周期的关键要素是产研人员规模。如果有良好机制的保障，能使5人团队效率翻倍，但无法达10倍或20倍效果，必须改变模式，才可实现更大规模的效率提升。比如从新签模式上，精选匹配度高的行业或企业进行销售（如成长期的专精特新企业），避免定制需求高且付费意愿低的客户（如连锁餐饮或政府单位），以优化需求质量。更关键的是：从产研模式上，可以利用闲置研发资源，构建新平台/市场，让更多产研人员参与。例如，钉钉应用中心作为插件市场，第三方开发者独立研发运营应用，与平台分成销售收入。你可能会问：“我们是一家小公司，可能无法像钉钉那样运营插件平台，怎么办？”专注细分市场，利用现有资源，构建最小化插件平台。比如与有研发资源的客户或渠道商合作，共同开发插件。你们提供平台与接口支持，他们投入研发资源，满足自身需求的同时，将产品上架至你们的插件市场，销售给其他客户。比如联系已离职（含被动离职）的研发人员，通过项目分成制，把他们变成“闲置资源”，参与插件开发，实现双赢。你可能还问：“我们现有的产品，做了很多年，如果要支持插件化改造，可能成本比较高，怎么办？”实践经验表明，插件化改造成本常低于预期，不必过分担忧未知。关键在于企业是否有明确的战略决心和强大的执行力。比如投入2-3人团队，约3个月，即可搭建最小闭环的插件市场，并建立2-3个独立研发小团队的稳定合作。五、写在最后作为一名产品经理，你是问题的发现者，也是解决方案的提出者和执行者。如果问题让你产生了深深的无力感（或挫败感），它可能并不是你的错（无需自责），而是机制问题，甚至是模式问题。正如“临渊羡鱼，不如退而结网”一样。当你感到无力时，可以“退一步”重新去审视自己与问题（或困境）的关系，可能会有不同的解决方案。比如从人到机制、机制到模式的转换，对应不同维度的解决方案，也反映你以及你所在组织的能力。初阶人才解决“人”的问题；中阶人才解决机制的问题；高阶人才，解决模式的问题；顶级人才，解决跨越周期的问题。好了，原本没想写这么多，没收住（尴尬），啰啰嗦嗦又聊了这么多，大概意思我想应该表达清楚了，你受累了，哈哈哈。咱们下次见~专栏作家邢小作，微信公众号：产品方法论集散地，人人都是产品经理专栏作家。一枚在线教育的产品，关注互联网教育，喜欢研究用户心理。本文原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。题图来自Unsplash，基于CC0协议该文观点仅代表作者本人，人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务。

为什么不建议你选择商业保理公司的产品经理岗位
找工作时，我们总能从前辈那里得到不少建议，比如XX行业不能去，XX公司不建议等等。本文作者用上万字的篇幅，为我们梳理了商业保理这个行业的产品经理岗位的情况，供大家参考。在当今复杂多变的商业环境中，产品经理这一角色在各行业中都承担着推动产品创新、优化业务流程以及提升企业竞争力的重要使命。商业保理行业，作为供应链金融领域曾经备受瞩目的细分行业，吸引了众多怀揣梦想的产品经理投身其中。然而，经过在该领域的深入实践与思考，我发现这一岗位存在诸多深层次的问题，并不适合大多数产品经理，以下将详细阐述其背后的原因，以帮助初入行的朋友做出选择。1）商业保理行业概述商业保理行业在供应链金融的浪潮中应运而生，其业务模式围绕着保理展开。保理，全称为保付代理，是一种综合金融服务方式，即卖方将基于与买方订立的货物销售或服务合同所产生的应收账款转让给保理商（通常为金融机构），保理商则为卖方提供资金融通、买方资信评估、销售账户管理、信用风险担保、账款催收等一系列服务。供应链金融的特性，如参与主体众多、沟通成本高昂、流程冗长且环节繁杂、参与主体地域分散以及融资企业需求小频急快等，为科技应用提供了广阔空间，也使得商业保理行业在发展初期呈现出一定的活力与潜力。2）产品经理岗位的重要性与普遍性产品经理作为企业中连接市场需求与内部资源的关键角色，负责从产品规划、设计、开发到推广的全生命周期管理。在商业保理公司中，产品经理同样被寄予厚望，期望能够通过创新产品与优化服务流程，为企业在激烈的市场竞争中赢得优势。然而，现实情况却远非如此乐观，商业保理公司的产品经理岗位面临着诸多独特且棘手的挑战，这些挑战在很大程度上限制了产品经理个人能力的发挥以及职业发展的前景。一、保理业务本质与市场格局带来的限制1.业务模式单一且固化1）核心业务流程剖析保理业务的核心操作围绕应收账款转让展开，其服务内容看似丰富多样，实则具有较高的同质性。资金融通服务主要是为卖方提供资金支持，缓解其资金周转压力；买方资信评估旨在评估交易对手的信用状况，降低信用风险；销售账户管理帮助卖方管理销售账目，确保资金流动清晰可查；信用风险担保则为卖方提供信用保障，增强其交易信心；账款催收负责在应收账款到期时向买方追讨款项，确保资金回笼。然而，这些服务在长期的发展过程中，逐渐形成了相对固定的流程和操作方式。2）对产品经理创新空间的限制对于产品经理而言，这种业务模式的固化带来了极大的创新困境。在系统设计方面，现有的业务框架犹如一道坚固的枷锁，使得产品经理难以突破传统思维，打造出具有显著差异化竞争优势的产品。例如，在优化资金融通服务时，产品经理可能发现，由于行业惯例和监管要求，可调整的参数和环节极为有限，只能在利率、还款期限等细节上进行微调，难以实现根本性的创新与变革，如引入全新的融资模式或风险评估算法。这种创新空间的狭窄性，不仅制约了产品经理个人能力的发挥，也使得企业在市场竞争中难以脱颖而出，长期处于同质化竞争的红海之中。2.市场竞争激烈且利润压缩1）市场竞争态势分析随着市场竞争日益白热化，众多保理公司为了争夺有限的客户资源，不得不采取价格战等激烈的竞争手段。降低费率成为吸引客户的常用策略，然而，这直接导致了企业利润空间的大幅压缩。同时，为了在竞争中脱颖而出，保理公司还需不断提高服务质量，增加人力、物力和技术投入，进一步加重了成本负担。2）对产品研发投入的影响在利润空间不断受到挤压的情况下，企业的经营重心不可避免地向市场拓展和成本控制倾斜。产品研发作为一项需要长期投入且短期内难以见到显著回报的活动，在企业资源分配中的优先级被降低。产品经理在这种环境下，往往难以获得足够的资源支持来进行大刀阔斧的产品改进和升级。例如，在引入先进的数据分析工具或开发智能化的风险预警系统时，由于预算有限，产品经理可能不得不放弃一些具有前瞻性的项目，只能在现有产品的基础上进行小规模的优化和维护，这对于个人的职业成长和成就感的获取极为不利。长期处于这种状态，产品经理的专业技能难以得到有效提升，职业发展也容易陷入停滞。3.高度依赖核心企业与银行1）与核心企业的合作关系及其影响商业保理业务在很大程度上依赖于核心企业的信用支持。保理公司通常需要与核心企业建立紧密的合作关系，通过核心企业的供应链网络获取稳定的应收账款资源。然而，这种合作关系往往是不对等的，保理公司在业务谈判中处于相对弱势的地位。核心企业凭借其在供应链中的主导地位，可能会对保理公司提出诸多要求，如苛刻的合作条款、繁琐的业务流程以及个性化的服务需求等。产品经理在设计产品和业务流程时，不得不根据核心企业的要求进行调整，这使得其自主性受到极大限制。例如，在应收账款转让的手续办理、资金融通的额度和期限设定等方面，产品经理可能无法按照最优的业务逻辑进行设计，而只能迁就核心企业的意愿，这不仅增加了产品设计的复杂性，也降低了产品的通用性和可扩展性。2）银行资金支持的重要性与制约因素银行作为资金的主要供给方，在商业保理业务中扮演着举足轻重的角色。银行对保理业务的审批标准和资金成本有着严格的把控，这对产品经理的工作产生了深远影响。产品经理在设计产品时，不仅要充分考虑市场需求和客户体验，以确保产品具有市场竞争力，还要精准迎合银行的风险偏好和监管要求，确保业务能够顺利获得银行资金支持。例如，银行在审批保理业务时，可能对融资企业的信用评级、抵押物价值、行业风险等因素有着明确的要求，产品经理需要在产品设计中充分体现这些要求，这无疑增加了产品研发的复杂性和难度。同时，银行资金成本的波动也会直接影响保理公司的产品定价策略，产品经理需要密切关注银行利率走势，及时调整产品费率，这进一步限制了产品创新的灵活性和自主性。二、数据资产积累与利用的难题1.数据资产积累受限1）业务模式对数据流入的限制商业保理公司的业务模式在一定程度上限制了数据的流入。其系统主要围绕应收账款转让等核心业务进行设计，数据来源相对单一，主要集中在交易双方的基本信息、交易合同细节、账款回收记录等方面。这些数据往往是在业务流程中被动产生的，缺乏主动收集和整合其他相关数据的机制。例如，对于融资企业的日常经营数据、行业动态数据以及宏观经济环境数据等，系统难以获取，这使得数据资产的积累缺乏广度和深度。2）数据加工处理的局限性由于数据流入有限，系统只能进行一些简单的、基于现有业务流程的加工操作，如数据的录入、存储、基本统计分析等。对于更高级的数据挖掘和分析应用，如利用机器学习算法预测应收账款违约风险、构建客户画像以实现精准营销等，由于缺乏足够的数据支持，难以有效开展。这种数据加工处理的局限性，导致产品经理在通过数据驱动业务创新和优化时，面临着先天不足的困境。没有丰富的数据资产作为支撑，数据分析就如同无本之木，难以提供有价值的决策依据，产品经理在推动业务发展时往往只能依靠经验和直觉，而非基于数据的科学决策。2.难以通过数据实现业务突破1）数据处理层面的局限性目前，商业保理公司的数据处理大多局限于业务流层面，主要用于支持日常的交易处理、账务管理和风险监控等基本业务操作。产品经理在这种数据环境下，难以突破现有框架，利用数据拓展业务边界或挖掘新的业务模式。例如，虽然掌握了大量的应收账款交易数据，但由于缺乏对数据的深度分析和挖掘能力，无法从这些数据中发现潜在的市场机会，如通过数据分析发现不同行业、不同规模企业在应收账款管理方面的共性问题，进而开发出针对性的增值服务产品，如应收账款管理咨询服务或个性化的融资解决方案。2）对业务变革推动能力的不足数据利用的局限性直接导致产品经理在推动业务变革方面手段匮乏。在快速变化的市场环境中，企业需要不断创新和调整业务模式以适应竞争需求，而数据作为重要的战略资源，未能得到充分利用，使得产品经理在引领业务变革时显得力不从心。产品经理更多地是在现有业务模式内进行修修补补，如优化现有产品的功能、调整业务流程以提高效率等，但难以实现质的飞跃，如开创全新的业务领域或打造具有颠覆性的产品和服务。这种状况不仅限制了产品经理个人的职业发展空间，也使得企业在市场竞争中逐渐失去创新动力和竞争优势。三、金融固有属性带来的不确定性1.经营的不稳定1）市场变化的难以预测性商业保理公司所处的市场环境具有高度的不确定性，受到宏观经济形势、行业竞争格局、政策法规调整以及企业信用风险等多种因素的综合影响。市场需求的波动、利率汇率的变动、行业周期的更迭以及突发的全球性事件（如金融危机、贸易摩擦等）都可能对保理公司的经营状况产生重大影响。例如，在经济下行时期，企业普遍面临资金紧张局面，应收账款违约风险增加，保理公司的业务拓展难度加大，同时资金回收周期延长，经营风险显著上升。这种市场变化的复杂性和难以预测性，使得保理公司难以提前准确布局应对策略，经营状况充满变数。2）对产品经理业务规划的冲击经营的不稳定直接冲击着产品经理对业务方向的把控能力。产品经理在制定产品规划时，需要充分考虑市场的长期趋势和企业的战略目标，然而在市场环境频繁变动的情况下，产品规划往往难以保持前瞻性和可持续性。例如，产品经理原本计划推出一款针对特定行业的创新保理产品，但在产品研发过程中，该行业突然受到政策调控，市场需求急剧萎缩，这使得之前的产品规划不得不中途夭折，产品经理需要重新评估市场形势，调整业务方向，这不仅浪费了企业的资源，也严重影响了产品经理的工作效率和职业信心。长期处于这种经营不稳定的环境中，产品经理难以制定有效的长期发展战略，工作往往陷入被动应对的局面。2.业务驱动的强周期性与无明确预期1）业务周期特点分析商业保理业务的驱动呈现出强周期且无明确预期的特点。业务的发展受到多种因素的影响，如核心企业的采购周期、融资企业的资金周转需求、银行信贷政策的松紧程度以及宏观经济形势的波动等。这些因素相互交织，使得业务量和业务方向在不同时期呈现出明显的波动。例如，在某些特定行业的旺季，如制造业的生产高峰期或零售业的销售旺季，企业的应收账款规模可能大幅增加，保理业务需求相应上升；而在淡季时，业务量则可能骤减。同时，由于这些影响因素的复杂性和不确定性，业务周期的变化难以准确预测，企业无法提前做好充分的准备。2）对产品经理工作的挑战这种业务特性给产品经理的工作带来了巨大挑战。产品经理旨在通过产品优化实现降本增效，提升企业的竞争力，但在业务方向频繁变动的情况下，其工作成果往往难以持续发挥作用。例如，产品经理刚刚完成对现有保理产品的优化，提高了资金融通效率和风险控制能力，但随后业务方向因市场变化发生重大转变，如客户需求从短期融资转向长期融资，或从传统行业客户转向新兴行业客户，之前的优化工作可能变得不再适用，产品经理不得不重新投入资源进行产品调整。这使得产品经理陷入不断“灭火”、疲于应对的状态，难以集中精力进行深度的产品创新和长期规划，个人的专业能力提升和职业发展也受到严重制约。3.技术创新滞后于行业需求1）行业技术应用现状尽管供应链金融领域整体被视为科技应用较为成功的细分领域，但商业保理行业在技术创新方面却相对滞后。目前，许多保理公司的业务系统仍停留在传统的信息化阶段，主要功能集中在基本的业务操作记录、账务处理和数据统计等方面。对于大数据、人工智能、区块链等新兴技术的应用程度较低，未能充分发挥这些技术在提升业务效率、优化风险管理、拓展业务模式等方面的巨大潜力。例如，大数据技术可用于深度挖掘客户信用数据，构建更为精准的信用评估模型，但由于系统架构和数据基础的限制，保理公司难以有效整合和分析外部数据，无法充分利用大数据技术提升风险识别能力；人工智能技术在智能客服、自动化审批等方面具有广阔应用前景，但在保理业务中尚未得到广泛应用，导致业务处理效率难以实现质的飞跃；区块链技术可增强应收账款交易的透明度和安全性，但由于行业标准和技术基础设施的不完善，其在商业保理领域的大规模应用仍面临诸多障碍。2）产品经理面临的技术创新困境在这样的技术环境下，产品经理面临着诸多困难。一方面，产品经理很难将先进的技术理念和解决方案融入到现有产品中，无法满足市场对于高效、智能、安全的保理服务的需求。例如，客户对于保理业务的办理速度、资金到账及时性以及风险透明度等方面的要求不断提高，但产品经理受限于现有技术系统，难以推出具有创新性的产品功能来提升客户体验。另一方面，由于行业内技术人才的短缺和技术研发投入的不足，产品经理在推动技术创新时往往缺乏必要的技术支持和资源保障。即使产品经理提出了具有前瞻性的技术应用方案，如引入人工智能算法优化风险定价模型，但在实际实施过程中，可能因技术团队能力不足或研发资金有限而无法落地，这使得产品经理在产品差异化竞争和升级换代方面举步维艰，难以在激烈的市场竞争中通过技术创新为企业赢得优势。4.行业发展趋势不明朗1）影响行业发展的因素分析商业保理行业的发展受到宏观经济环境、政策法规、市场需求等多种因素的综合影响，这些因素的动态变化使得行业发展趋势存在较大的不确定性。从宏观经济环境来看，经济增长的波动、产业结构的调整以及国际贸易形势的变化都会对商业保理行业产生深远影响。例如，在经济衰退时期，企业融资需求下降，商业保理业务规模可能随之萎缩；而在新兴产业崛起过程中，如新能源、生物医药等领域，保理公司若能及时把握行业机遇，拓展相关业务，则有望实现业务增长。政策法规方面，监管政策的收紧或放松、税收政策的调整以及法律法规的完善都会对保理公司的经营模式、业务范围和风险管理产生直接影响。例如，监管部门对保理公司资本金要求的提高、业务合规性审查的加强，都可能促使保理公司调整业务策略，增加运营成本。市场需求方面，随着企业财务管理意识的提高和供应链金融市场的不断成熟，客户对于保理服务的需求也在不断演变，从单纯的资金融通需求向综合金融服务需求转变，如对账款管理、风险预警、供应链优化等增值服务的需求逐渐增加，这要求保理公司不断创新产品和服务以适应市场变化，但市场需求的变化方向和速度难以准确预测，增加了企业产品研发和市场定位的难度。2）对产品经理职业发展的影响行业发展趋势的不明朗给产品经理的职业发展带来了诸多不利影响。产品经理在制定长期产品战略规划时，需要对行业未来发展方向有清晰的判断，但由于行业不确定性因素众多，产品经理很难做出准确预测，往往只能采取短期的应对措施。例如，在面对金融科技公司的竞争压力时，产品经理可能考虑引入新技术提升服务效率，但由于无法确定新技术在未来行业格局中的地位和发展潜力，不敢进行大规模的长期投入，只能进行小规模试点或观望。这种短期行为不仅影响了产品的持续创新和优化，也使得产品经理在职业发展过程中缺乏明确的方向指引，难以积累深厚的行业经验和专业技能，不利于个人在行业内的长期发展和职业晋升。5.流程驱动业务带来的约束1）流程驱动模式的特点与问题供应链金融平台多以流程驱动业务，这种模式在业务开展初期具有一定的优势，能够通过标准化的流程确保业务操作的规范性和效率性。然而，随着业务的推进，其弊端逐渐显现。业务流程在这种模式下往往成为业务发展的制约因素。起初，企业致力于优化流程，去除各种可能影响效率的环节，通过系统设计来规范操作步骤，以提高工作效率。例如，在应收账款转让流程中，明确规定了资料审核、风险评估、合同签订、资金划拨等各个环节的操作标准和时间节点，确保业务能够高效有序地进行。2）对系统设计与迭代的影响但随着业务的发展，市场环境和客户需求不断变化，业务人员对于业务内容的处理需求也随之改变。今天认为合理的流程设置，明天可能因新的业务场景或客户要求而变得不合理。这导致系统设计需要不断地进行迭代以兼容更多的操作变化。例如，随着客户对融资速度要求的提高，原有的风险评估流程可能需要简化或增加并行处理环节，但系统的修改可能会影响到其他相关功能的正常运行，需要进行全面的测试和调整。随着业务的不断变化，系统不断地进行补丁式修改，逐渐变得臃肿且不够智能。原本追求的高效智能系统，在频繁的迭代过程中，由于缺乏整体规划和前瞻性设计，难以适应不断变化的业务需求，陷入了反复修改、难以平衡稳定性与灵活性的怪圈。产品经理在这种情况下，不仅需要花费大量时间和精力协调技术团队进行系统优化，还可能因系统问题导致业务中断或客户投诉，给企业带来损失，同时也影响了产品经理自身的工作绩效和职业发展。6.可配置化面临的困境1）可配置化方案的初衷与实施难点面对业务流程的频繁变动，可配置化方案被提出作为一种应对策略，旨在通过灵活配置系统参数和业务规则，减少因流程变动而导致的系统大规模修改。例如，在审核流程中，可配置审核次数、审核人员权限以及审核标准等参数，以适应不同业务场景和客户需求的变化。然而，在实际操作中，随着业务的不断发展和变化，可配置的内容呈现出指数级增长的趋势。业务的多样性和复杂性使得不同业务环节之间的关联和依赖关系愈发错综复杂，一个环节的变动往往会引发连锁反应，导致需要配置的内容远远超出最初的预期。例如，在合同处理环节，除了基本的合同条款审核次数和人员配置可配置外，还涉及到合同类型、合同金额范围、合同执行期限等多种因素的影响，这些因素相互交织，使得合同处理流程的可配置化变得异常复杂。2）对业务适应性的挑战随着可配置内容的增多，系统逐渐失去了原本的简洁性和稳定性。为了实现高度的可配置化，系统需要构建庞大而复杂的配置框架，这不仅增加了系统开发和维护的难度，还降低了系统的运行效率。同时，由于不同业务人员对业务流程的理解和操作习惯存在差异，即使系统提供了丰富的可配置选项，也难以满足所有人的需求。在实际业务操作中，往往会出现配置不当导致业务流程混乱、数据错误或操作失误等问题。而且，随着业务的持续变化，新的业务需求不断涌现，可配置化方案需要不断地进行调整和优化，这使得系统几乎处于持续的变动状态，难以达到稳定运行的状态。最终，可配置化方案在商业保理业务的多变性面前显得力不从心，无法从根本上解决系统频繁变动的问题，产品经理在推动业务流程优化和系统改进方面依然面临巨大挑战。四、产品角色定位的尴尬1.定制化需求下的被动1）商业保理业务的定制化特点商业保理业务具有高度的定制化特征，需要根据不同公司的行业属性、企业规模、财务状况、决策流程以及风险管理偏好等因素进行个性化设计。例如，对于大型制造业企业，其应收账款规模大、账期长，可能需要保理公司提供更长期限的资金融通服务和更复杂的账款管理方案；而对于小型贸易企业，可能更关注融资速度和手续简便性。这种定制化需求要求产品经理深入了解每个客户的独特需求，并将其转化为具体的产品功能和服务流程。2）产品经理的被动处境及其影响在实际工作中，产品经理很多时候扮演着类似公司内的外包人员角色，主要围绕领导提出的定制化需求进行整理和落实，缺乏对产品整体方向和核心价值的主导权。领导往往根据客户的直接反馈或市场短期需求下达定制化任务，产品经理只能被动接受并执行。这使得产品经理难以从全局角度规划产品战略，无法充分发挥其专业能力去打造具有通用性和前瞻性的产品体系。长期处于这种被动地位，产品经理的专业视野受到限制，创新思维难以得到充分发挥，不利于个人在产品管理领域的专业成长和职业发展。例如，产品经理可能在满足个别客户的特殊需求过程中，忽略了产品的整体架构优化和市场通用性拓展，导致产品在面对更广泛市场需求时缺乏竞争力。2.价值体现与职业发展的模糊1）业务变动对价值界定的干扰在商业保理业务频繁变动的环境下，产品经理的价值体现变得模糊不清。由于业务需求不断调整，产品经理需要频繁地对产品进行修改和优化，工作成果往往难以形成稳定的、可量化的价值贡献。例如，一个产品经理可能花费大量时间和精力优化了某一保理产品的风险评估模型，但随着市场环境变化或客户需求调整，该模型可能很快失去适用性，之前的优化工作无法持续体现其价值。这种情况使得在评估产品经理的工作绩效和价值贡献时缺乏明确的标准，5年和8年的产品经理经验在业务频繁变动的背景下难以体现出显著的差异。2）职业晋升路径的不明确此外，产品经理在商业保理公司中的职业晋升路径也较为模糊。领导和非领导岗位在这种反复调整的工作内容中较难有本质的区分，晋升更多地取决于公司整体业绩、领导个人判断以及职位空缺等外部因素，而非产品经理个人的专业能力提升和价值贡献积累。产品经理仿佛陷入了一个不断重复、缺乏明确上升通道的工作模式，这对于追求职业成长和成就感的从业者来说，无疑是一大阻碍。长期处于这种职业发展困境中，产品经理容易产生职业倦怠感，降低工作积极性和创新动力，进一步影响个人职业发展和企业产品创新能力。五、面临外部替代的风险1.银行等机构的潜在替代1）银行的优势与业务复制可能性大型金融机构在规模、资源、资金成本以及客户基础等方面具有显著优势。如果商业保理公司的业务流程能够被系统高度固定和优化，形成标准化、可复制的模式，银行等机构凭借其强大的实力和广泛的网络，完全有能力迅速利用类似模式，批量开展相关业务。例如，可以利用其庞大的客户数据库和先进的风险管理系统，快速筛选出符合保理业务条件的客户，并提供更具竞争力的资金融通服务。银行在资金成本方面的优势，使其能够以更低的利率吸引客户，这对于价格敏感型的商业保理客户具有很大的吸引力。（此处单指融资而不是保理业务）2）对商业保理公司产品经理岗位的冲击一旦等大型机构大规模进入商业保理市场并取代众多商业保理公司，商业保理公司的业务量将大幅萎缩，产品经理岗位自然也会随之受到严重冲击。产品经理将面临业务需求锐减、工作内容不饱和甚至岗位被裁撤的风险。从行业发展的宏观角度来看，商业保理公司产品经理岗位的可持续性面临着巨大的外部挑战，这也使得该岗位的职业稳定性和发展前景充满不确定性。因此，对于有志于在产品管理领域长期发展的专业人士而言，在选择职业方向时需要充分考虑这一潜在风险。六、出路的局限与猜想1.数据处理与决策支持1）转向数据驱动决策的契机在当前商业保理公司产品经理面临诸多困境的情况下，寻找具有数据基础的集团企业，利用自身数据分析能力为其提供数据处理和决策支持服务，是一条值得探索的出路。随着大数据时代的到来，数据已成为企业重要的战略资产，集团企业往往积累了海量的业务数据，但缺乏有效的分析和利用能力。产品经理凭借其在商业保理业务中积累的数据分析经验和技能，能够深入挖掘这些数据背后的价值，为集团企业的战略决策、风险管理、业务优化等提供有力支持。2）职业发展空间的拓展潜力通过转型为数据驱动的决策辅助角色，产品经理可以从单纯的业务系统维护工作中解脱出来，深入参与企业的核心决策过程。例如，通过对集团内各成员企业的财务数据、交易数据、市场数据等进行综合分析，为集团制定资金配置策略、投资决策、业务拓展方向等提供数据依据和建议。这不仅能够提升产品经理的职业价值和影响力，还为其开辟了更广阔的职业发展空间，如晋升为数据战略专家、首席数据官或企业决策智囊团成员等高级职位，实现从产品管理领域向数据驱动决策领域的跨界发展。2.业务落地与反馈决策1）强化产品与业务的协同性确保产品切实落地并在实际业务中发挥作用，同时及时将业务执行情况反馈给决策层，是产品经理在商业保理公司中实现自身价值的重要途径之一。产品经理在产品设计和开发过程中，应紧密围绕业务需求和实际操作场景，确保产品功能的实用性和易用性。例如，在设计保理业务申请系统时，充分考虑业务人员的操作习惯和客户的申请流程便利性，通过简化界面设计、优化操作流程等方式提高产品的用户体验，确保产品能够顺利在业务一线推广和应用。2）提升在业务变革中的主动性及时准确的业务反馈能够帮助决策层及时了解产品在市场中的表现和存在的问题，为产品优化和业务调整提供依据。产品经理通过建立有效的反馈机制，如定期收集业务人员和客户的意见、监测产品关键指标的变化等，能够敏锐捕捉市场动态和客户需求变化，并将这些信息转化为产品改进建议反馈给决策层。在这个过程中，产品经理不仅能够提升产品对业务的支撑能力，还能够在业务变革中发挥更积极主动的作用，增强自身在企业中的影响力和话语权，为职业发展创造更多机会。例如，当市场对保理服务的速度和灵活性提出更高要求时，产品经理能够及时反馈并推动企业优化业务流程、调整产品功能，以适应市场变化，从而在企业的业务发展和战略调整中占据更主动的地位。七、结论综上所述，商业保理公司的产品经理岗位面临着来自业务流程、数据资产、金融属性、角色定位以及外部替代等多方面的严峻挑战和困境。业务模式的单一固化、市场竞争的激烈、对核心企业与银行的过度依赖、数据资产积累与利用的难题、金融固有属性带来的不确定性、产品角色定位的尴尬以及外部替代风险等因素相互交织，共同构成了一个复杂而艰难的职业环境。虽然存在一些可能的出路猜想，如数据处理与决策支持、业务落地与反馈决策、深化数据驱动策略、拓展系统集成与生态合作以及专注客户体验与增值服务等，但这些出路在实施过程中均面临着各自的局限性和不确定性。例如，数据驱动策略需要企业具备强大的数据基础和技术支持，而这在当前商业保理行业中并非普遍具备；拓展系统集成与生态合作需要协调多方利益关系，面临着合作模式、数据共享、系统对接等诸多技术和管理难题；专注客户体验与增值服务需要持续投入大量资源进行产品创新和服务优化，且市场需求变化迅速，难以确保投入能够获得相应回报。因此，对于其他产品经理而言，在选择职业方向时，需要谨慎考虑是否进入商业保理这一领域。应充分权衡其中的利弊得失，结合自身的职业规划、专业技能、兴趣爱好以及对风险的承受能力，做出更为明智和稳健的决策。希望以上的分析能为各位同仁在职业规划时提供一点参考。本文由@水片原创发布于人人都是产品经理。未经作者许可，禁止转载题图来自Unsplash，基于CC0协议该文观点仅代表作者本人，人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务

产品要想卖出去，产品经理得具备哪些特质？
在当今瞬息万变的商业世界中，产品经理的角色变得越来越关键。他们不仅是产品的创造者，更是市场成功的关键推手。本文将深入探讨产品经理如何通过自信、狼性精神、营销思维和硬技能的全面提升，来确保产品在市场中的成功。有一个问题，是我一直在思考的：为啥有的产品经理就像魔术师一样，一出手，产品就会迎来一片惊呼，掌声不断，销量不停。而有的呢？就算天上掉下来个大馅饼（超级产品机会）。他们也能给“完美”地错过，饼掉地上，搞得灰头土脸。记得有次，我问过一个从部门离职的产品经理一个问题。我说“要是xxx这个产品当初是给你来做，你会怎么做？”他说“他会先满口答应下来，花一两周做个调研，然后一脸诚恳的跟老板数出一堆“不可能”，告诉老板，这个产品咱干不了。”那么，我当年又是为什么会把这个产品做下来呢？我和他之间做产品的差异在哪里？想明白了这个问题，或许也能够回答上面那个问题。接下来，结合对自己的剖析，还有跟部门里产品经理“拌嘴”、“唠嗑”的经历，尝试总结出一些东西来。第一点：得足够的自信没有从0～1做出过一款能卖的产品，在骨子里面就会缺乏做产品的自信，即使一款产品有机会成为爆品，在他看来一眼望去也都是“此路不通”，整天琢磨着怎么跟老板说“咱撤吧”。有些产品经理，产品还没上线呢，自己就先泄气了，觉得这玩意儿卖不出去。抱着这样的心态去给销售做培训，销售怎么可能会有信心把产品卖出去？信心这玩意儿是会“传染”的，销售一眼就能看出来你的底气不足，压根就不会给客户浪费口舌。举个例子：两个产品经理做培训，一个培训起来振振有词，眉飞色舞，关键词都是“领先”、“第一”、“首创”、“独家”、“一定”、“肯定”；另一个呢，做培训嗓音不大，情绪也没有什么变化，关键词都是“可能”、“试一试”、“还行”、“差不多”、“不好说”、“做不了”。不用猜，你也能想到，哪个产品经理的产品能飞得更高，哪个只能默默吃灰。那么，产品经理的这个自信心如何建立呢？没有它法，必须得是通过一次次产品卖出去，来一点一点建立自信心。或者，他在生活中其他方面做成了某些事情，也可以渐渐提升自信心。所以，生活中，我们会看到，有过成功经验的人，做其他事情成功的概率也会更高，这其中就是自信心起到的作用。同样的事情，有自信的人相信自己可以战胜眼前的困难和挑战，缺乏自信的人总是会找各种理由退缩。也是因为没有自信，没有过成功的经验，没有尝过成功的甜头。所以，习惯性的否定，习惯性的退却，习惯性的胆怯。我想说：“你在怕啥子嘛？大不了换一家企业，大不了不做产品经理，但既然是产品经理，就得相信你可以。很多事情就是这样，你信，它就有，你不信，它就没有。”第二点：得有不服输的劲，有狼性为什么有些产品经理会缺乏责任心？或者说没有担当？遇到产品问题，第一时间想的是如何甩锅，第二时间想的是如何退缩。有人怪公司文化，说企业大了，责任分得清清楚楚，多一事不如少一事，做得越多错得越多，错多了饭碗就不保了。也有人说，这是人的本能，本着趋利避害的原则，总是想着尽可能减少对自身伤害最小的应对策略。但我琢磨着，这更多还是性格问题。产品经理是需要带团队冲锋陷阵的，是需要能够扛枪扛炮上战场的，是要能够激励团队奋勇杀敌的。这需要什么样的性格？要有狼性，有血性。当一个产品经理有狼性，做出来的产品大概率不会差到哪里去。为啥呢？因为，你的狼性中会带着一股狠劲，对自己狠，对团队自然也不会放过，这样做出来的产品问题就会少，有点问题你一发飙，团队里的人就知道你不好对付，做事情必然会更认真。因为，你有狼性就一定要吃到肉，产品卖出去才算吃到肉，必然会在和竞争对手抢食的过程中，更拼命，做出来的产品肯定得比对手的更好，不拿下客户不罢休。因为，你有狼性自然就更敢于担当，输了会不服气，有问题敢顶上去。对失败会总结经验教训，对问题会刨根问底，对错误会决心改进。你知道，要生存下去，必须做的更好，才不会饿死。这个狼性，咋个培养呢？说实话，这挺难的。有些人天生就带着这股子劲，有些人则是在后天环境里磨出来的。有的人，做事就是不服输，有的人，就喜欢在弱者面前秀肌肉，有的人，就喜欢挑战那些看似不可能的事情。产品经理就应该有个性，有脾气。产品卖不出去，被客户骂，被老板训，关起门来就得把项目团队劈头盖脸的“收拾”一顿。你敢骂出来，就说明你有勇气，让大家都认识到问题的严重性；就有能耐，不怕别人不服你；就有信心，相信大家可以做的更好。那产品经理怎么知道自己有没有狼性呢？简单，给到足够的压力试试。要么激发出狼性，要么被市场打回原形。啥压力？比如说：三个月内必须做出一款能卖的产品出来，出不来，卖不动，就建议找一个稳定的，没有压力的“动物园”上班。要身处竞争激烈的民营企业，如同置身于非洲大草原，打不到猎物，守不住地盘，要么在饥饿中死去，要么在战斗中消亡。第三点：得有营销思维产品经理，一定要有一个意识：你做的每一个产品其实都是在找老板融资，老板让销售去找客户投资。换一个视角来看，如果你的产品得靠老板掏腰包，你在做产品规划设计的时候，是不是就得去思考一个问题：为什么老板要给你这个产品投资呢？想做个新产品？最好的办法就是整个PPT或者做个演示DEMO，然后去找你的“天使投资人”——客户。客户愿意买单，产品就稳了；没人感兴趣？那你还是省省吧，产品设计的事儿先放一边。你担心PPT吹大了，以后实现不了会打脸？别担心，这个问题嘛，分两种情况：一种是你不吹牛皮客户就买，你也就不用担心。另一种是吹牛了客户也不买，你也不用担心。这就是营销思维，说白了就是懂人心，知道别人心里怎么想，需要什么。怎么去了解人性呢？需要经常去做交易。你看销售，个个都是谈判高手，伪装大师，包装达人，变脸专家。见个人就能猜个大概，聊几句就知道别人心里的小九九。这都是长期和客户“斗智斗勇”练出来的。在利益面前，人性暴露无遗，你看得越清楚，就越能搞定客户。产品经理呢？整天坐办公室，跟程序员斗智斗勇，时间一长，博弈的场景都没了。就算有，最后还得领导来收场，你根本得不到多少锻炼。论起对人性的理解，产品经理跟销售比起来，那简直就是小巫见大巫。咋办呢？多跟销售出去见客户，参与售前工作。对自己产品的项目，多跟销售聊聊，了解了解情况。销售的思路和策略，你得虚心请教，多探讨探讨。时间长了，你多少会有点感悟和收获。至少，你能更懂销售这群人，以后打交道也更容易嘛！第四点：硬技能不能有短板说白了，就是做产品的那些看家本领，你得样样拿得出手，就算单挑一项，不求必胜，至少也得是个平手，别让人家把你“秒”了。比如，产品功能设计，产品资料编写，产品包装宣传等。毕竟产品经理也是一个技术活，要是不需要这些，那销售人员会更适合做产品经理。有的老板就认为自己更适合做产品，前面提到的自信心和营销思维，作为老板基本上技能分接近点满。虽然不会画原型，但这个事情可以招产品经理来做。某个层面，产品经理就是一个工具人，帮老板实现各种新产品的想法。这也就解释了，为啥有些产品经理在干活儿时，总是被老板或者销售“指指点点”。人家自信满满，深谙人心，觉得产品就得按他们的思路来。产品经理要是自信心不足，再加上跟客户打交道少，那可能就只能乖乖听话，埋头苦干做原型图了。特别是在G端市场，营销的成分在项目成交中占比更重，你做出来的产品哪怕再牛、再炫、再炸天，也抵不过领导的一句：“这个项目给谁做，买谁的。”但要是真的抓住了一个产品风口，接下来就会面临较大的市场竞争，这个时候产品的某些短板就会显现出来。比如：你的产品bug满天飞，那说明你作为产品经理，项目管理能力不在线，产品质量把控也是个大问题。产品功能设计得既不漂亮也不好用，那你这设计和审美能力，可能得回炉重造了。产品方案领导看了直摇头，客户看了不动心，那你这文案水平，可能还得再练练。总之，产品进入到全面竞争的状态，产品经理的任何一点“瘸腿”技能，都会在市场的“PK大赛”中暴露无遗。结果呢？产品打不过人家，商机也就白白溜走了。最后的话小结一下，产品要想卖出去，产品经理得具备哪些特质？1、自信是王道，你信，你就行。2、得有狼性精神，要么赢得漂亮，要么输的惨烈。3、懂点营销思维，多跟销售出去见见世面，交易多了就更懂人性。4、硬技能别“瘸腿”，激烈的市场竞争下，明显的技能短板是致命的。作者：武林，公众号：肖武林本文由@武林原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。题图来自Unsplash，基于CC0协议。该文观点仅代表作者本人，人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务。

产品经理跳槽制造业：不同行业的产品数据管理及系统（PLM/PDM等）
随着传统企业向数字化、智能化转型，制造业的产品经理也即将成为一个新的热门方向。那么，制造业产品经理需要做什么？需要了解那些内容？这篇文章，一起来学习一下。这几年经济不景气，很多互联网公司的产品经理都惨遭“优化”，不少收拾好心情的产品人，决定利用自己的产品能力，投身不那么“浮躁”的行业——制造业。那么产品经理进入制造业，最适合的岗位和基本能力要求是什么呢？很多制造业对于产品经理的定义，和互联网公司不同，岗位设置（如产品市场）也不同，产品经理要进入制造行业，首先要了解的知识之一，就说产品开发所用的软件——产品数据管理系统（PDM系统）。在当今高度竞争且数据驱动的商业环境中，产品数据管理系统（PDM系统）已成为企业不可或缺的关键工具。PDM系统不仅能够有效管理产品生命周期内的所有数据，还能促进跨部门协作，提高研发效率，降低成本，并最终提升企业的市场竞争力。本文将深入探讨PDM系统的应用范围、全球分布状况以及部署成本，并展望其未来发展趋势。一、制造业产品第一课：PDM系统在产品行业的广泛应用PDM系统的应用范围极为广泛，几乎涵盖了所有需要管理复杂产品数据的行业。从传统的制造业到高科技的航空航天、汽车、电子和医疗行业，PDM系统都发挥着不可替代的作用。1、制造业在制造业中，PDM系统被广泛应用于产品设计、工艺流程、生产计划等各个环节。通过集中管理设计图纸、技术规格、物料清单（BOM）等关键数据，PDM系统确保了数据的一致性和可追溯性，提高了生产效率和产品质量。2、航空航天航空航天工业对产品数据的准确性和安全性要求极高。PDM系统能够管理飞机、火箭等复杂产品的设计数据、版本控制和变更管理，确保产品在设计、制造和维护过程中的每一步都符合高标准要求。3、汽车工业汽车制造涉及设计、工程、装配和测试等多个环节，需要管理大量的设计数据和零部件信息。PDM系统不仅帮助汽车制造商集中管理这些数据，还促进了不同部门之间的协作，提高了产品的整体质量和安全性。4、电子行业在电子产品快速迭代的背景下，PDM系统成为管理产品设计、生产和维修数据的重要工具。通过有效管理电子产品的设计文件和BOM信息，PDM系统提高了生产效率，降低了生产成本，并确保了产品的质量和可靠性。5、医疗行业医疗设备制造需要严格遵循行业标准和法规要求。PDM系统帮助医疗设备制造商管理设计数据、变更历史和合规性文件，确保了产品的安全性和合规性。此外，PDM系统还广泛应用于工程设计与开发、制造流程管理、供应链管理、产品生命周期管理以及合规性和标准管理等多个领域。它不仅是企业数字化转型的重要支撑工具，更是推动企业创新和市场竞争力提升的关键因素。随着全球制造业的快速发展和数字化转型的加速推进，PDM系统在全球范围内得到了广泛应用。欧美等发达国家由于制造业基础雄厚且信息化水平较高，因此PDM系统的普及率相对较高。这些国家的企业普遍重视产品数据的集中管理和跨部门协作，通过引入PDM系统实现了研发、生产和供应链管理的全面优化。在中国等新兴市场国家，随着制造业的崛起和信息化建设的深入推进，PDM系统也逐渐成为企业提升竞争力的关键工具。越来越多的中国企业开始意识到PDM系统的重要性，并积极引入和应用这一先进的管理工具。同时，国内PDM软件供应商也在不断创新和发展，推出了更加符合中国市场需求的产品和解决方案。二、制造业产品第二课：部署PDM系统的成本分析部署一套PDM系统的成本因多种因素而异，包括系统规模、功能需求、技术水平以及后期维护与支持等。一般来说，PDM系统的价格范围广泛，主要影响成本的因素有以下几点：1、基础版本与高级版本基础版本的PDM系统通常价格较为亲民，适合中小型企业或初步尝试数字化转型的企业。这些系统提供了基本的数据管理功能和协作工具，能够满足企业日常的研发和生产需求。然而，随着企业规模的扩大和业务需求的增加，基础版本可能无法满足更高级别的管理需求。高级版本的PDM系统则提供了更加全面和深入的功能支持，包括高级数据分析、自动化决策支持以及与其他企业系统的集成等。这些系统通常价格较高，但能够为企业带来更大的价值回报。它们不仅提高了研发效率和产品质量，还促进了企业的创新和市场竞争力提升。2、定制开发与二次开发费用如果企业的需求较为特殊或复杂，可能需要定制开发或二次开发PDM系统。这些费用通常根据定制开发的内容和深度以及功能的技术难度来确定。定制开发虽然增加了初期的投入成本，但能够确保系统更好地满足企业的实际需求，提高系统的适用性和灵活性。3、项目实施与后期维护费用除了软件本身的购买成本外，企业还需要考虑项目实施和后期维护的费用。项目实施费用包括厂商调研、系统部署、员工培训等环节的成本。这些费用通常与项目实施周期成正比，周期越长费用越高。后期维护费用则包括系统升级、技术支持和运维管理等方面的成本。企业需要综合考虑这些因素以确保系统的长期稳定运行和持续优化。4、一步到位的SaaS化PDM系统相较于传统PDM系统，还有一种SaaS化的PDM系统价格可以免受以上因素的干扰。SaaS化的部署方式确实减少了一些直接成本，如免去了用户自行部署硬件和软件、进行专业培训以及可能的二次开发费用。以橙色云CRDE智橙PDM系统为例，作为SaaS产品，它提供了云端部署，用户无需担心硬件投入和维护，且通常包含基础的技术支持和更新服务，这降低了用户的初期投入和长期运营成本。随着制造业的快速发展和数字化转型的深入推进，PDM系统也在不断演进和发展。未来PDM系统将呈现出更加多元化、灵活化和智能化的特点。仍然以橙色云CRDE智橙PDM系统为例，该产品就曾表示未来会向数字化转型与智能化升级，同时加强与其他系统的集成，也将在移动化与远程协作上投入更多的研发精力，提高企业工作效率和响应速度。对于新入行制造业的产品经理来说，了解PDM系统，仅仅是第一步。PDM系统作为企业管理产品数据的重要工具在全球范围内得到了广泛应用并取得了显著成效。随着制造业的快速发展和数字化转型的深入推进未来PDM系统将呈现出更加多元化、灵活化和智能化的特点为企业带来更大的价值回报和市场竞争力提升。企业在选择和实施PDM系统时应综合考虑多方面因素并结合自身实际需求进行决策以确保系统的成功部署和长期稳定运行。本文由@鲍师傅Mr.BOM原创发布于人人都是产品经理。未经作者许可，禁止转载题图来自Unsplash，基于CC0协议该文观点仅代表作者本人，人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务

产品经理的出路在哪？
在互联网行业的变迁中，产品经理这一角色经历了从黄金时代到重新定位的转变。面对职业发展的困惑和挑战，许多产品经理开始探索新的职业路径和副业机会。这篇文章，希望能为你提供一些参考。前几天跟一位小伙伴沟通时，她问了我一个问题：“产品经理如何实现转岗，或有什么好副业干？”她马上进入30岁，做了6年多产品，感觉最近几年行情不好，升职加薪机会有限，产生了另谋出路的想法。我理解她的想法。我从”误打误撞“误入互联网行业的第一天，就有一种把它当“副业”的想法，谁曾想一干就是10多年过去了，现在已成了35+的“老帮菜”。还记得2010年时，苏杰老师写了一本书《人人都是产品经理》，风靡一时，成了大多数新人产品经理的入门书籍（我也买了，只是没怎么看）。伴随着互联网、移动互联网的兴起，产品经理迎来了一个黄金周期，一度被视为“CEO学前班”，因它在能力要求上与CEO有一定相似性。代表人物有：乔布斯、张小龙、周鸿祎、傅盛等等，他们都是产品经理出身。2016年后，随着王兴说互联网进入”下半场“开始，产研人员却开始被广大网民调侃，终局就是“人生三保”（即保安、保洁和保险）或铁人三项（即跑滴滴、送外卖、送快递），我身边确实也有伙伴真的践行了（不止一位）。黄金期已过，产品经理的出路在哪里？回答这个问题之前，我们先回顾一下产品经理的由来。01第一位产品经理历史上第一位产品经理是尼尔·麦克尔罗伊，上世纪20年代（1927年左右），当时，宝洁公司推出了一款名为Camay（佳美）的香皂，但其市场表现不佳，尤其是与公司另一款热销产品（即象牙香皂）形成天壤之别。所以当时的产品负责人尼尔就给高层写了一份备忘录，主要描述了当前市场并未完全成熟与饱和，不同用户群体有不同的诉求与动机，可以用不同香皂来满足用户的细分需求，关键问题在于佳美香皂的销售活动过于分散，缺乏协调，而且预算混乱，无法掌握管理重心。因此他提出一个全新的品牌管理制度：每个品牌由一个品牌经理负责带领团队单独经营，与公司内其他品牌形成竞争。高管同意了他的提议，并任命他为佳美的品牌经理，他根据佳美牌香皂的用户特点，调整营销策略，谋求市场差异化，使得佳美牌香皂销量猛增。品牌经理后面演变为了产品经理，最终在互联网行业开枝散叶，细分为了不同方向的产品经理。02产品经理的核心价值是什么？产品经理职位虽然已经存在了上百年的历史，但其岗位的本质并未发生变化。即现在的产品经理依然是负责一个产品或系统全生命周期，通过用户研究、市场细分、产品定位等调整自身的产品策略，谋求产品差异化，最终实现用户价值与商业价值的最大化。简而言之，产品与产品经理的关系，就像孩子跟父母一样，而你最大的价值，就取决于你的产品解决多少人的问题，以及形成了多大商业价值。所以产品经理最大的价值，就在于洞察用户和市场机会，探寻解决方案，协调资源落地为产品/服务，最终创造用户价值的同时，达成商业价值。关键的不在于你是送外卖，还是跑滴滴，而在于这个岗位是否有发挥你价值的地方。就像《逆行人生》一样，一个40多岁的程序员被裁员后去送外卖，也是利用自己的特长，把如何提高送单效率的所有信息进行数据化，做了一个路路通小程序，提供给所有外卖员使用，让自己从吊车尾成了送单王同时，意外开启了人生第二春。产品经理就是亲自下场的“咨询顾问”，首当其冲的就是方法论和案例。你可以把做产品过程中的不同环节，提炼成做事情的方法论，它可以让你尽可能跳脱当前职位的限制，让你有跨行业、跨工种解决问题的经验和技巧。同时，积攒自身的案例，这就是我做【产品方法论集散地】的主要原因。至于产品经理的出路，到底是“人生三保”，还是“铁人三项”？这其实是一个伪命题。只有专注解决当下自己的真实问题或困境，承担自己角色的责任，在做好本职工作的同时，探索自己人生的第二曲线，这就是你的出路。03产品经理是一个“万金油”式的岗位我们把所有岗位进行一次抽象，可划分为八大方向：市场/营销、销售、产品/服务、研发、行政、人事、财务、运营。无论市场如何变化，岗位的职责本质却是大差不差。比如最早的品牌经理，或图书编辑，演变到现在，都叫产品经理。产品经理是一个“万金油”式的工作，用一个公式表达是：产品经理=初级市场+初级销售+高级产品/服务+初级研发+初级财务+中级运营。怎么理解？首先，产品经理是一个初级市场人员。即你做的产品市场空间有多大，市场竞争格局如何，用户细分市场如何定义，你需要有所了解；第二，产品经理是一个初级销售人员。即你的产品场景是什么，关键销售卖点是什么等，你需要定义清楚；第三，产品经理是一个高级产品/服务人员。即你岗位的本质是如何确保所提供的产品/服务的用户和商业价值，以及你如何协调所有资源，确保它可正确被落地等；第四，产品经理是一个初级研发人员。即你可以不是研发专家，但你必须懂你的产品研发逻辑，成为一个初级研发人员；第五，产品经理是一个初级财务人员。即你可以不是财务专家，但你必须懂基本的财务逻辑，可以从财报、市场报表等方面，考虑产品对企业的财务影响等；最后，产品经理是一个中级运营人员。即你可以不是运营专家，但你必须可以成为中级运营人员，当没有足够多运营支持的时候，你必须自己做好产品运营工作，不能“只会生，不会养”。04产品经理的自我定位古典老师在《不上班咖啡馆》一书里，提出了一个重新自我定位的公式，即定位=行业x企业x职位。以我自己为例。最早定位是：互联网外包xW企业x安卓研发。第二次定位是：在线教育xZ企业x安卓研发。第三次定位是：在线教育xH企业x产品经理。现在的定位是：SaaS行业xS企业x产品经理。每个人的发展不是爬梯子，而是攀岩。你没办法一直向上攀登，而是需要学会左右横移，整体保持向上即可。怎么理解？毕业后，我在一家互联网外包公司做安卓研发，后来觉得外包没意思，“误打误撞”就进入了在线教育行业，起初在一家小公司，后面通过积累进入到知名在线教育行业，岗位也慢慢从研发切换到产品经理，再到后来又通过主动选择进入SaaS行业。简单拆解一下这个定位过程，你会发现其实我每次重新定位，都会改变其中1个或2个因数。第一次是职位不变，切换行业和企业。即从外包行业切换到在线教育行业，同时换了企业，但因为职位不变，且两个行业本质都是互联网性质，转换并不难；第二次是保持行业与职位不变，只是切换了公司（由小变大）；第三次是保持行业不变，切换公司跟职位。即由研发转岗产品经理，却依然在做熟悉的在线教育行业，至少业务是熟悉的；第四次是职位不变，切换行业和公司。行业跟企业变了，但至少产品经理的经验和方法论没变，切换也算顺利。如果现在的我，期望再次重新定位，又将如何进行呢？从稳定性与可行性评估，优先级顺序如下：第一优先：仅换企业。即SaaS行业xM企业x产品经理；第二优先：换行业且换企业。即在线教育/在线旅游/金融等xM企业x产品经理；第三优先：仅换岗位。即SaaS行业xS企业x运营/实施/销售等；最后优先：全换。即卖保险/送快速/摆地摊/开小店，或在线教育/在线旅游/金融等xY企业x运营/实施/销售/市场等。05产品经理的六大出路人是社会性动物，也会被社会角色所定义，产品经理也不例外。比如社会定义你30岁需要结婚生子，需要开始管理团队；35岁，必须成为一名中层管理者；40岁，你一定要成为一名高管或创业者等；它还会定义你，让你往身边人看齐，看比你优秀的同学，看比你优秀的同事（或前同事），如果没有达到对方的条件（如进大厂、高薪职位、一线城市有车有房等），你就会产生失败感；所以你需要想清楚，你之所以期望突破，到底是被社会角色所影响，还是你内心的真实渴望？如果你想寻求突破，古典老师给出了六大出路：专业线：成为领域内的专家。比如深耕行业，成为懂业务、懂用户、懂数据、懂产品的SaaS产品专家；管理线：在组织中成为管理者。比如自费学EMBA，或寻求企业内中小管理机会；转型线：带着你所累积的经验、资源、方法论，去新行业、新岗位。比如新能源、体制内等；自由职业者：以自己的热爱、兴趣为抓手，基于【超级个体=独特优势x小众需求】的模式，探索自由职业；平衡线：先以家庭为重，度过经济压力期后再就业；创业线：创办自己的一家公司。从自身问题出发，寻求一个群体/社会问题的机会，开启自己的创业。无论你选择哪条路，最重要的建议是：在重新定位自己的第二曲线之前，优先确定你的热情所在，找到专属于你的能量时刻，不要被社会角色所束缚。比如做产品/服务是我的能量时刻。我享受打造产品/服务的过程（即洞察与定义问题，输出产品规划，最终落地为产品，并因创造用户价值而得到用户认可）；我也享受每次焦虑不安、被人误解或DISS时，抑或是每次收获满满时，把它记录并分享的过程，它让我学会了反思、总结，也让我所提供的产品/服务，可以有一个市场反馈。最终，无论是专家线，还是自由职业者，或是创业者，我都会围绕我的能量时刻（即做产品/服务）展开。同时，在过程中不断补齐自己的能力范围，真正发挥产品经理“万金油”的工作特征。比如专家线要求你不能只是产品/服务专家，而必须懂市场、懂财务数据、懂运营；或者自由职业者，则必须懂市场/影响、懂销售、懂运营。比如如何给自己做定位，如何给自己做宣传，如何运营自己？06总结一下简单做个总结，今天主要跟你分享的话题是：“产品经理的出路在哪里？”。核心想表达的就是四句话：第一句：专注于解决当下问题是核心，其次才是探索第二曲线，千万不能本末倒置。第二句：产品经理属于“万金油”式的工作，做好产品/服务的同时，适度拓展自己的相关能力圈。比如市场、销售/营销、财务、运营四个方向的能力；第三句：你的人生定位是行业x企业x岗位，建议切换第二曲线时，优先考虑只改变其中1个（或2个）因素，而不是全换。比如只换企业，或换行业和企业，或只换岗位。第四句：你可选择的六条路：专家线、管理线、转型线、平衡线、自由职业线、创业线。建议优先考虑专家线和转型线。专栏作家邢小作，微信公众号：产品方法论集散地，人人都是产品经理专栏作家。一枚在线教育的产品，关注互联网教育，喜欢研究用户心理。本文原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。题图来自Unsplash，基于CC0协议该文观点仅代表作者本人，人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务。

产品经理如何将工作聚焦到关键问题上？
“产品管理路，聚焦方致远。”在产品经理的日常工作中，面对繁杂的事务和众多的需求，如何拨开迷雾，将精力聚焦在关键问题上？这不仅关系到产品的成败，更关乎个人的职业发展。本文将深入探讨，为产品经理们提供实用的方法和策略，助力他们在工作中精准发力。产品经理工作中经常被各种琐事干扰，精力被严重分散，不容易聚焦关键问题。其实，这是一个复杂而细致的过程，它涉及到对市场、用户、技术、商业等多方面的深入理解和高效整合。以下将详细探讨几个关键方面，帮助产品经理实现工作的精准聚焦。1.理解市场与用户需求1、市场调研与分析市场调研是产品经理工作的起点。通过深入了解目标市场的规模、增长趋势、竞争格局以及潜在机会，产品经理能够明确产品的市场定位和发展方向。市场调研的方法多种多样，包括问卷调查、用户访谈、竞品分析、行业报告等。重要的是，产品经理需要学会筛选和分析信息，从中提炼出有价值的市场洞察。2、用户画像与需求分析用户是产品的最终使用者，也是产品经理需要深入了解的对象。构建清晰的用户画像，包括用户的年龄、性别、职业、兴趣爱好、使用场景等，有助于产品经理更好地理解用户需求和痛点。通过用户访谈、用户行为数据分析、社交媒体监测等手段，产品经理可以收集到大量用户反馈，进而提炼出关键需求。2.明确产品愿景与目标1、设定产品愿景产品愿景是产品的长期发展目标，它描述了产品希望达成的最终状态，是产品经理决策和行动的指南针。设定产品愿景时，产品经理需要思考产品的核心价值、目标用户、市场定位以及未来可能的发展方向。一个清晰的产品愿景能够激发团队的凝聚力和创造力，帮助团队成员在复杂多变的环境中保持方向感。2、制定短中长期目标在明确产品愿景的基础上，产品经理需要制定具体的短期、中期和长期目标。短期目标通常与产品的迭代优化、市场推广、用户增长等。中期目标指产品在上线一定时间后的用户数、订单量、营收等。长期目标则涉及产品的市场份额、品牌影响力、技术创新等。目标的设定需要具有可衡量性、可达成性和挑战性，以便产品经理能够跟踪进度，及时调整策略。3.优先级排序与资源分配1、优先级排序原则面对纷繁复杂的需求和功能点，产品经理需要学会优先级排序，确保将有限的资源投入到最关键、最有价值的地方。优先级排序的原则基于四个方面：用户价值，优先满足用户的核心需求和痛点。业务价值，考虑产品对公司整体业务的贡献，如收入增长、市场份额提升等。技术实现难度，评估功能实现的技术难度和成本，确保在资源有限的情况下能够顺利推进。时间紧迫性，考虑市场竞争压力、用户反馈等因素，对紧急需求给予优先处理。2、资源分配策略资源分配是产品经理需要面对的另一大挑战。在有限的资源条件下，产品经理需要合理分配人力、物力、财力等，确保产品开发的顺利进行。资源分配的策略包括：跨部门协作，加强与市场、销售、技术等部门的沟通与合作，确保资源的高效整合。灵活调整，根据项目进展和市场变化，及时调整资源分配方案，确保资源的有效利用。成本控制，在保障产品质量的前提下，通过优化流程、提高效率等方式降低成本。4.持续迭代与优化模式1、数据驱动决策数据是产品经理进行决策的重要依据。通过收集和分析用户行为数据、产品性能数据等，产品经理可以了解产品的实际效果和用户需求的变化，进而指导产品的迭代优化。数据驱动决策的方法包括A/B测试、用户反馈分析、漏斗模型分析等。2、用户反馈机制用户反馈是产品经理了解产品问题和改进方向的重要途径。建立有效的用户反馈机制，如在线调查、用户社区、客服反馈等，能够帮助产品经理及时收集到用户的意见和建议。产品经理需要定期整理和分析用户反馈，将其转化为具体的产品改进计划。3、敏捷开发模式敏捷开发模式是一种适应快速变化市场需求的开发方法。它强调以用户为中心，通过短周期的迭代开发，快速响应市场变化和用户需求。产品经理需要与开发团队紧密合作，确保敏捷开发的顺利进行。写在最后在产品管理的广阔领域中，聚焦关键问题不仅是智慧的体现，更是成功的关键。产品经理需时刻保持敏锐洞察，以用户为中心，以数据为驱动，不断提炼核心挑战，勇于舍弃非核心事务。通过有效沟通与团队协作，将有限资源与精力集中于解决真正影响产品发展的瓶颈上。聚焦不是忽视细节，而是把握关键，让每一步都精准有力，推动产品向卓越迈进。本文由人人都是产品经理作者【伍德安思壮】，微信公众号：【时间之上】，原创/授权发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。题图来自Unsplash，基于CC0协议。

医疗行业医美机构产品经理两大工作方向：标品再包装、产品营销策略
与互联网行业的产品经理不同，医疗等领域的产品经理工作中心有所不同。这篇文章分享了医美机构产品经理的两大工作方向，供大家参考。N年前前东家，没有产品运营经验的同事小A从内容转产品经理，原来厂商供应标品的医疗美容行业也需要产品经理岗位，听说是发展阶段的创新变革，从互联网行业泊来的产品经理岗，实际岗职等什么都没有，组织架构一改，嘿，从无开始，全新起航。现在回看要为前东家的创新点赞，因为我的产品运营之路也是从那时被开启的哈哈。没有经验的摸索多以惨淡收场，大张旗鼓新设的产品经理岗不久就被弱化了，回看一想挺有意思的，总结一下为何会被弱化，主要是有几点情况：单学科拆的过于精细，甚至脱毛点痣都有一个产品经理，责任人太多导致效率低；医美产品经理的岗位职责没有基本标准；产品经理的岗位意义是什么？那会没人说得清；以上问题的答案，在自己成为产品运营后有了明确的结果。医美机构的产品经理与大家认知的产品经理岗位内容上是存在一些差异的，医美机构是整体售卖产品并达成顾客体验服务动线，而非研发、制造产品，所以医疗行业医美机构的产品经理应该主抓两个大的工作方向：标品再包装、产品营销策略。一、标品再包装及差异化产品再包装，即产品价值再挖掘，给标品“上色赋魂”。产品差异化，即产品属性再定义，给标品“另谋出路”。为什么要再包装及差异化？上游厂商供应到医美机构的合格标品，但不是所有标品都有产品力；标品需要价值再挖掘，高光再凸显，产品多入牛毛的当下酒香也怕巷子深；市场信息透明，倒推机构内部标品差异化运营；机构与机构之间价格服务等内卷，低价产品生命周期短；再包装差异化多是上游标品供应商的“支持力”不足，上游厂商给到机构产品介绍的PTT或PDF资料，动辄几十页，有的小一百页，这些资料如果不做关键信息摘取整理，医生或销售人员应该会很少有时间去细看，所以，产品经理的首要工作内容就是产品信息文档表格的整理。在这里说一点，产品信息文档的整理，很多人会觉得这是很简单很基本的工作，实际非也，最基本的整理工作往往能体现出运营和运营之间的能力差异与理解差异，甚至运营逻辑的差距。二、产品营销策略产品营销策略是基于产品再包装及差异化后的重要动作，也是标品到爆品的关键环节，医美机构的产品经理需要做到以下几点：1.市场调研无调研不运营，知己知彼是最基本的，产品经理需要调研标品A在竞品机构的价格、组合套餐、对应医生、平台以及信息页内人有我无等内容。2.产品信息文档梳理（再包装的过程）上面说到的动辄几十页的PPT信息梳理，产品名称、规格及认证、产品成分信息、产品功效、适应客群、产品特点及优势、同类品VS、注意事项、临床信息、销售话术等一切可以整理的营销工具给到各个端口。最重要的是产品经理也不是神人，尤其全科类产品经理更要是管理几百个不同的产品，不能完全记住所有产品的各项类别信息，所以当需要核实产品信息的时候只需要调出来整理好的产品信息梳理表就可以了，无需再翻看几十页的PPT查找。产经人效就是这么来的，没有什么技巧可言，主打的就是常识。日积月累，产品经理的产品信息库就出来了。全科产品这些年，我梳理了现有产品的产品梯度和产品库，无论是自用还是他用均很方便快捷。3.定价策略懂定价策略的产品经理才是合格的产品经理。产品的定价策略考量：①成本意识：产品+销售+过程+营推……；②价格空间：产品价格随着产品生命周期波动，留有溢价空间；③价格种类：标品常规活动价、首单价、复购价、次卡价、限时秒杀价、会员价……；④定价意识：定价≠低价，低价≠低利润，单品低价只是策略之一。见过某产品经理的定价：产品定价≈成本供应价，美其名曰低价引流。不做评价，回以呵呵。也见过一些有意思的定价：前期低价-后续高价，这直接加速了产品生命周期的结束。还见过更超搞笑的定价：前期成本低价，后续活动降价幅度很小，降了个寂寞，产品拿来做活动多是为充数吧。产品定价策略久之就会沉淀一套自己的价格体系管理思路，这也是产品经理运营能力向上的表现。4.推广策略及渠道平台推广策略根据定价种类推行即可，不同渠道平台匹配差异化产品建议。机构不同产品经理的岗位职责是不同的，有些轻量型机构是没有产品经理这一岗位的，更多是科内兼带，甚至还要负责梳理出产品科内的动线流程。所以医疗行业医美机构的产品经理岗位是没有非常明确的标准准则的。最近几年资本布局医美产业收购机构，这些大资本之下的医美机构岗位精细化划分，通过他们把产品相关的岗位细分来看应该会有标准准则。三、最后医美机构的产品经理应该是很难定义的一个角色，总结就是产品经理为流程内产品的各个使用端口服务，是负责产品整个生命周期的人。但是无论是产品运营还是科内运营或是其他运营等岗位，都需要保持赤诚之姿，尊重医学本质与遵守医疗规范。很多年前听过一位讲者的讲课：把人当人看，以前无知不解，现在深感其意。真诚是运营人最核心的资产，也是做事拿到结果的最短路径。另外，多读书，读好书，非常重要。本文由@艾克斯原创发布于人人都是产品经理。未经作者许可，禁止转载题图来自Unsplash，基于CC0协议该文观点仅代表作者本人，人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务

未来产品经理的角色演进与应对之策
从一开始只要求画原型写文档，到现在要求商业化变现，产品经理的要求和门槛愈来愈高，而在AI的冲击之下，未来产品经理会发生什么样的变化？作者在本文分享了她的观点，与大家参考。2024年，互联网行业的竞争已经从早期的跑马圈地进入到存量市场的精耕细作阶段。产品经理不再仅仅是“做产品”，更像一名立体作战的指挥官，连接前端用户体验与后端业务逻辑。在这个角色变革的关键时刻，从深度观察视角出发，我们不妨从行业趋势、技术浪潮、实际案例等角度，深入探讨未来产品经理将面对的演进挑战与应对策略。一、从“需求搬运工”到“战略智囊”：未来产品经理角色的核心变化1.用户需求：从泛需求到个性化洞察趋势解读：随着移动互联网的红利逐渐消失，产品经理的核心任务从“发现需求”向“深度理解用户”转移。以社交平台为例，泛需求时代，用户只想“社交”；而如今，年轻用户可能希望在平台上获得自我表达，而年长用户更关注隐私与安全。这种需求分层，使产品经理需要更精细地划分用户群体并挖掘细微的行为差异。案例分析：知乎在2019年推出的“盐选会员”，一开始聚焦于优质内容付费。但在用户细分洞察中发现，一部分用户更倾向于轻量化泛娱乐的知识服务，而非高浓度干货。因此，知乎迭代出了“盐言故事”等新产品形态。这种“挖掘需求+快速反应”的模式，成了未来产品经理精细化管理用户需求的典型路径。2.技术加持：AI赋能下的决策与创新趋势解读：AI、大数据、NLP等技术逐渐普及，让“AI+产品”成为新的行业风口。这并不意味着技术取代人，而是让产品经理能够借助技术深入挖掘用户行为背后的真实动因。例如，智能推荐系统不只是基于简单点击率，而是要预测用户的偏好，动态调整内容呈现。案例分析：B站在内容推荐系统上实现了精准的个性化推荐。通过AI对用户观看时长、评论、分享等行为数据进行分析，B站能够精准捕捉到用户兴趣点，从而在极短时间内推送合适内容。这样的技术加持下，产品经理角色已从“决策执行”转变为“技术应用+数据决策”，更注重战略方向与执行落地的平衡。二、岗位职能的细化与融合：未来产品经理的新定位1.职能细分：从“一岗多能”到“深度聚焦”趋势解读：随着业务链条的精细化，企业更倾向于在产品管理中引入“专精化”角色。以SaaS软件为例，不同模块的产品经理（如用户增长、数据分析、供应链管理等）需要深耕各自领域，而不再是“大杂烩式”的多模块负责。这种职能细分反映了企业对产品“深度理解”与“精准解决”的需求。案例分析：飞书（Feishu）在开发阶段便将产品细分为协同办公、沟通工具、云端存储等多个模块。每个模块由专门的产品团队负责，这不仅加速了产品上线，也在功能升级时更加贴近用户需求。对未来产品经理而言，深耕某一垂直领域将成为核心能力，意味着必须要在单一模块内打通从需求到执行的全链路。2.角色融合：从“产品+市场”到“产品+商业模式”趋势解读：产品经理不再仅仅负责功能设计，还要关注商业模式的可持续性。尤其在存量市场竞争中，产品的变现能力、生命周期管理等成为核心考量。产品经理需要具备商业敏感度，通过数据监测、用户访谈等方式，不断调整产品的商业策略。案例分析：微信支付上线“零钱通”功能，不仅让用户可以便捷地在小程序内消费，也创造了现金流的沉淀。这类功能本质上是一种产品与商业模式的融合，在产品设计初期就考虑到用户行为和变现模式的协同。产品经理在角色上逐步从产品本位的“体验为王”走向“商业价值驱动”的思维转变。三、未来产品经理的应对之策1.强化数据思维：让数据说话，而非凭感觉在未来，数据将成为产品经理决策的核心。数据不仅仅是统计指标，而是洞察用户需求和产品问题的关键。未来的产品经理要熟练使用数据分析工具，精确定位用户痛点。例如，在线教育产品可以通过数据分析学生的学习路径，找出用户流失的关键节点，从而制定针对性策略。2.构建敏捷团队：速度与质量双赢在产品竞争愈加激烈的市场环境中，产品经理要带领团队快速响应市场变化，这就要求具备敏捷开发的思维。以短视频产品为例，快速上线、快速迭代，是应对用户需求变化的必备能力。未来的产品经理需要掌握敏捷开发的原则，带领团队在短周期内推出高质量的产品。3.拓宽知识边界：跨领域学习与应用未来的产品经理不仅要懂技术，还要掌握商业逻辑、法律合规等多维知识。尤其是在人工智能技术逐渐普及的背景下，产品经理应当具备基本的技术背景，例如熟悉数据隐私的相关法规、理解算法偏见等问题，确保产品既满足用户需求，也符合政策法规。四、未来产品经理的核心竞争力在于“多维视角”未来的产品经理角色将不再是单一的需求解决者，而是具备多维视角的综合管理者。他们需要在需求挖掘、技术应用、商业模式创新等多个领域拥有深厚的理解与实际操作能力。这不仅是一种挑战，更是一种机遇。只有不断拓宽知识边界，提升综合能力，产品经理才能在行业变革中保持核心竞争力，实现个人价值与产品共赢的双重目标。本文由@乱七八看原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。题图来自Unsplash，基于CC0协议。该文观点仅代表作者本人，人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务。

CRM、OA、MES、WMS、SRM、PMS这么多供应链产品经理，哪个适合你
信息化系统有不同的系统不同的种类，这些系统的产品都可以叫供应链产品经理。那么新人入门时，如何选择自己的方向呢？本文对供应链的系统进行了简单介绍，供大家参考。数字化转型应该引进哪些信息化系统？信息化系统种类非常多，下面这几个常用系统的产品经理都可以归纳为供应链产品经理：ERP、CRM、OA、WMS、MES、SRM、PMS等。那么这些系统是用来做什么的？各自能解决哪些问题？系统之间有什么关联？017大系统介绍1.ERP（企业资源计划）EnterpriseResourcePlanningERP系统是企业管理的核心，集成所有部门的关键业务过程，提高数据精确性、效率和决策制定速度。ERP系统的主要目标是提供一个共享的数据源，减少数据重复，并提高报告的准确性。供应链产品细分：偏综合属性，可以勉强归类为供应链产品经理，但是对专业性要求不高，适合各类专业，尤其管理类专业同学。ERP系统的核心功能包括：财务管理：进行财务记账管理，跟踪企业财务状况供应链管理：优化采购、库存和物流流程，降本增效产品制造管理：管理产品生命周期，生产计划、生产执行、生产落地。销售管理：客户信息数字化，销售渠道和客户服务线上化商品管理：定义产品的组成和结构，维护商品物料清单，确保生产按照正确配比进行决策支持系统：提供多维度的数据分析功能，通过数据挖掘和可视化工具，帮助企业发现业务趋势，辅助决策适用范围：广泛应用于中小企业到大型跨国公司等各个规模企业。行业覆盖商贸、工贸、制造业、零售、服务业、公共服务等全行业。2.MES（制造执行系统）ManufacturingExecutionSystemMES系统是一种信息技术解决方案，位于企业的计划层（ERP系统）和工厂控制系统之间，提供工厂地面操作的实时监控和管理。MES能够提供关键信息，如生产进度、设备效率、质量管理和物料追踪，帮助企业即时做出决策，优化生产过程和提高生产效率。供应链产品细分：偏制造端，可以归类为供应链产品经理，对专业性要求较高，适合有运筹学功底的偏理科专业，尤其控制工程的同学。主要功能包括：生产调度：根据资源可用性和订单优先级安排生产任务，做好生产排程。质量管理：监控产品质量，确保生产过程符合标准。设备管理：监控设备状态，预测维护需求，减少停机时间。物料追踪和追溯：追踪原料到成品的整个生产过程，支持召回和合规性。人力资源管理：分配和管理生产线上的人力资源。适用范围：制造行业：适用于需要精细管理生产过程、提高生产效率和质量控制的制造企业。行业包括汽车、电子、食品和饮料、化工、制药等。3.SCM（供应链管理）SupplyChainManagementSCM系统聚焦整个供应链的优化，包括从原材料采购、制造到最终产品交付给消费者的所有环节。SCM的目标是通过提高供应链的透明度和协调性，来减少成本、提高速度和服务水平。供应链产品细分：保真的供应链产品经理，对专业性要求一般，适合有供应链理论基础、数学基础的专业，尤其供应链管理、管理科学与工程、物流工程、经济学等专业的同学。主要功能包括：需求计划和预测：基于历史数据和市场趋势预测未来需求采购和供应商管理：选择管理供应商，采购原材料和服务生产计划和调度：确保生产活动与需求预测和物料供应相协调库存管理：优化库存水平，减少库存成本，同时保证满足客户需求物流和运输管理：管理产品的存储和运输，确保及时交付适用范围：适用于需要管理复杂供应链网络的企业，尤其是那些依赖于广泛的供应商和分销渠道的企业。行业包括制造业、零售、商贸、汽车、消费品等4.WMS（仓库管理系统）WarehouseManagementSystemWMS是一个关键的仓储管理系统，专门设计用来支持仓库或分配中心的日常运作。通过自动化库存跟踪和高效的货物处理流程，WMS能够显著提高仓库操作的效率和准确性。供应链产品细分：保真的供应链产品经理，对专业性要求较高，适合有库存管理基础、最优化理论的专业，尤其管理科学与工程、物流工程、计算机等专业的同学。主要功能和组件包括：库存管理：实时跟踪库存，管理货位，确保库存准确性。拣选和包装：优化拣选路径和顺序，减少拣选错误，提高订单处理速度。接收和发运：自动化接收过程，快速处理入库和出库，减少等待时间。作业和任务管理：分配和优化仓库作业任务，提高员工生产力。报告和分析：提供详细的库存和性能报告，支持决策制定适用范围：适用于需要高效库存和分配操作的各种规模的企业。行业覆盖商贸、快消品、食品、零售等行业。5.OA（办公自动化系统）OfficeAutomation)OA系统主要用于解决企业日常办公流程的工作审核、处理、流转等流程管理业务，以及相关的文档管理、信息发布等。OA系统是一个自动化的办公平台，可以让企业的日常办公更便捷、高效。主要功能包括：文档管理：用于存储、分类和搜索组织内的文档资料流程审批：企业内部各个职能部门内部审批流程的规范化管理，比如付款申请等行政管理：支持部门进行办公用品采购、预定等日常事务管理考勤管理：公司员工打卡、考勤查看、工资计算等。适用范围：几乎覆盖各行各业。供应链产品细分：不属于供应链产品经理，对专业性要求一般，适合人力资源、管理类专业，尤其人力资源、行政管理专业的同学。6.PMS（项目管理软件）ProjectManagementSoftwarePMS系统主要用于支持帮助项目经理更有效地规划、执行和管理项目，包括项目预算、成本控制、收益分析等。通过项目核算软件，企业可以更有效地监控项目的财务状况，确保项目的经济收益。供应链产品细分：不太属于供应链产品经理，对专业性要求一般，适合项目管理类专业，尤其项目管理专业的同学。主要功能包括：项目预算管理：预算就像项目的“指南针”；它告诉我们这个项目大概需要多少资金，如何合理分配这些资金。没有预算，项目很容易就会“跑偏”，最后资金不足或超支。项目进度管理：进度管理就像是项目的“计时器”，时刻提醒我们项目到哪个阶段，哪些任务已经完成，哪些还需要加把劲项目合同管理：合同管理并不简单是分类、保管这么简单，有很多细节、技巧、业务流程，比如涉及到的钱（保证金、收入确认、支出确认）、期初数据、合同执行、发票收发、往来利润等；项目成本管理：成本核算就像是项目的“账本”，它记录着项目从头到尾的所有花费。只有算清楚了成本，我们才能知道这个项目到底有没有赚钱，赚了多少钱。适用范围：适用于需要按项目核算的行业，比如建筑施工、工程安装、设备安装、装饰装修、广告服务、系统集成等。7.CRM（客户关系管理）CustomerRelationshipManagementCRM系统是企业用来管理和分析客户互动和数据的工具，其目标是改善商业关系，增加客户满意度和忠诚度，最终驱动销售增长。供应链产品细分：不太属于供应链产品经理，对专业性要求一般，适合管理学、市场营销等专业。主要功能包括：客户数据管理：集中存储详细的客户信息，包括联系方式、偏好、交易历史和沟通记录。销售管理：跟踪潜在客户和销售机会，管理销售漏斗市场营销自动化：设计和执行营销活动，吸引新客户并保持现有客户的兴趣。客户服务和支持：提供客户服务管理，包括支持票据和服务请求。适用范围：适用于所有需要管理客户关系的企业，无论其规模大小，特别是在零售、金融服务、医疗保健和技术服务行业。027大系统之间的关系ERP和其他系统的关系在整个业务链中都是相互关联的，ERP就像是大脑，他操纵着全局，但又不过分干预。ERP围绕财务管理和供应链管理为核心，提升内部协同效率和资源计划管理效率。实现所有经营、财务和生产数据化。大部分中小型企业一般会优先考虑ERP系统：因为ERP是企业的中枢，提供了企业全局的数据视角，使管理层能够给予实时数据做出决策；而且具有良好的可扩展性和继承性，能够与其他专业软件无缝融合集成，比如CRM（客户关系管理）系统、SCM（供应链管理）系统、OA系统、电子商务平台等。这方面做的比较好的推荐用友旗下畅捷通公司研发的好业财软件。1.ERP和其他系统ERP系统是企业中枢，负责整合财务、人力资源、生产、供应链、销售等方面的信息。它与MES、WMS、SCM等系统集成，以获取生产现场的实时数据、库存信息和供应链状态，实现企业资源的有效规划和管理。2.ERP和MESMES系统细致到每个制造工序，对每个工序进行任务的下达、执行的控制和数据采集、现场调度；ERP系统管理的范围比MES系统大，主要是以工作中心为单位。MES系统是执行层，特别是对于工厂制造业，数据采集通过其核心功能，起到质量、过程控制和追溯的作用，是智能制造的基础；ERP系统是指挥层，更多的是为企业管理服务，可以涉及人力、金融等各个领域，主要具有文档录入、确认、信息通知、审批等功能，使信息跨部门流动。3.ERP和SCMSCM系统管理供应链的各个环节，从原材料采购到成品交付。它与ERP系统集成，以确保财务和订单管理的一致性；与WMS集成，优化库存管理和物流操作。4.ERP和WMSWMS的重点是仓库，仓库作业流程、库存管理、业务报表、准时准确出入库、先进先出、过程管控等作为管理目标；WMS属于ERP管理的范畴；ERP系统面向的结果管理，很难满足企业当前的的仓库管理需求；而仓储管理系统是面向过程控制的，可以实现现场管控、自动采集数据，环节追溯等，提升仓库信息化水平；WMS可以独立运行，如果与ERP集成，数据互通，更利于企业管理，同时也能提高效率。5.ERP和CRMCRM是ERP的最前端，CRM与ERP无缝衔接（部分数据共享）完成系统集成，能使员工实时访问重要信息，库存水平、发化、客户财务、订单历史记录、退货、付款、定价等信息，数据的打通，提高内部工作效率和客户服务质量。6.ERP和OAOA作为企业对外门户，主要负责：客户服务、订单服务、企业日常办公、消息服务和流程引擎；通过OA与ERP和CRM打通，实现以订单驱动生产。7.ERP和PMSERP系统致力于整合和优化企业的整体业务流程，包括采购、生产、销售、库存管理等。而项目核算软件则专注于项目的财务管理和成本核算。通过将项目核算软件与ERP系统结合使用，企业可以在一个统一的平台上管理项目和整体业务，从而提高工作效率和决策的准确性。本文由@帅才原创发布于人人都是产品经理。未经作者许可，禁止转载题图来自Unsplash，基于CC0协议该文观点仅代表作者本人，人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务

AI时代下，产品经理的“变”与“不变” — “不变”篇
有这么一款产品，可以为投资者提供实时的股票和数据分析，还有更具体的AI功能，你会用吗？这篇文章，我们看看作者拆解的产品，表现怎么样。在上一篇，我们讨论了产品经理在AI时代下需要哪些新技能，今天想继续和大家讨论哪些技能是核心不变的。机器学习是实现人工智能的一个手段，机器学习的本质就是要让机器找一个函数，而决定要找什么样的函数是一个非常重要的前提准备。也就是说，如果公司想要引入人工智能的技术，无论是升级原有的产品还是创建一个新的产品，其实第一个要想的问题就是，你要找什么样的函数，这不是一个技术的问题，更多的是你要做什么样的应用，满足什么样的需求。这是不是完全回到了产品经理的本职工作了？举个例子比如我想要做一个应用给到柯南迷们，当输入一个柯南中的人物照片，就能知道他的实力是多少。那我要找一个函数，它的输入是一个人物照片，输出就是这个人物的实力。输入工藤新一的照片，输出100；输入服部平次的照片，输出，99；输入毛利小五郎的照片，输出30。再比如我还是想要做一个应用给到柯南迷们，当输入一个人物照片，就知道这个人物是不是柯南中出现的。那我就要找另一个函数，它的输入是一个人物照片，输出就是是柯南的人物或不是柯南的人物。总之，只有你决定了你要找什么样的函数，才可以继续之后的细节事项。那找什么样的函数，其实用产品的行话来说，就是你怎么找到一个行业一直以来的难题，一个客户要解决的问题，一个用户的痛点。这不正是每个产品经理都需要的市场调研，需求分析技能么。其实从我们的角度或目前已经实际经历的AI项目经验来看，产品经理大多数的技能都是不变的。关键是如何把这些技能很好的运用到AI产品设计中，因为可能相同的技能在AI时代运用的方式或深度会发生一些变化。为了便于记忆，我们把产品经理所需要的各个技能，从市场分析到竞品分析，从需求分析到产品规划，从产品定价到GTM，从产品研发到产品测试，从产品实施到产品迭代等等等等，总结归纳为三大核心技能。后续我们也会抽时间总结产品经理的细节技能列表，方便处在不同阶段的产品经理了解所需的技能及职业发展方向。一、洞察需求的同理心你被公司要求做出一款畅销的产品或者服务，可能并没有很大的市场营销预算，也没有酷炫的产品发布会，当然，你是不可能采取低价策略，因为这关系到是否能可持续成功。有没有考虑过，相同的价格甚至相同的推广策略下，为什么有些产品/服务会比其他产品/服务更成功？不卖关子直接抛答案，答案是——口碑传播。而口碑传播的来源就是用户。那怎么才能激发用户的口碑传播呢？我们来做个小实验，选出你认为用户有哪种感受会激发口碑传播：A.这个产品好棒！B.这个公司好棒！C.这个品牌好棒！3，2，1。不好意思，答案是都不是，答案是D.让用户觉得“我好棒！”举个例子，当你的朋友和你说，“你看这个APP好厉害，既可以做这个又可以做这个。”本质上你的朋友想表达的是，“你看我好厉害啊，我用了这个APP，既做出了这个又做出了那个。”而你可能会给的反馈是，“你真的好棒啊，你居然能够做出这个！”接下来你可能就会想，是不是我用了这个APP，我也可以变得这么厉害呢。而站在用户的角度去思考问题，去思考如何帮助他们解决问题，去思考如何帮助他们成为更好的自己，去思考如何帮助他们更容易的成为更好的自己，是一个产品能够成功的关键，也是产品经理的职责所在。如何站在用户的角度去思考问题？要有洞察需求的同理心。这是产品经理的第一个核心技能，也是一个不仅需要学习也是一个需要不断历练才能增加的技能。如果你没有时时刻刻提醒自己，无论想什么问题都要从用户的角度出发去洞察他们真实的需求，即使你会用各种工具（同理心地图、用户体验地图、用户建模流程等等）。如果你没有花时间去研究用户所在的行业信息，所在公司的流程，他们怎么思考，怎么做事，有什么习惯，有什么问题等等，你可能完全没有机会窥探到“冰山下”的需求。那怎么可以让自己自由切换到用户视角，一个不错的方式就是使用用户故事，使用用户故事不仅需要我们站在用户的角度思考并描述对用户、软件/系统采购者有价值的功能，更需要思考这些价值对他们来说意味着什么。加上用户故事讲故事的特性，也更容易和用户，业务方讨论对要解决的问题达成一致，并找到解决问题的最佳方案。记住，你永远在“对话”的过程中，找到解决问题的最佳方案，而不是“想”出解决问题的最佳方案。用户故事之所以被设计出来，并不是要我们如何写出更好的用户故事，而是如何在协作中更好地使用它。这也是很多产品经理在使用用户故事的时候最容易踏入的小坑~这个点值得开一篇文章细说。小贴士：用户故事模版：Asa<Role>,Iwantto<Activity>,sothat<BusinessValue>.总结：如果你要有洞察需求的同理心，你需要：时刻提醒自己要站在用户的角度去思考问题，去思考这个功能做出来对用户意味着什么，可以高性价比的给他们带去什么价值或峰值体验。多出去和用户“对话”，而不是自己“想”。使用“用户故事”，并以此做内外部讨论，而不仅仅接收功能并产出需求文档。一些工具的辅助（同理心地图、用户体验地图、服务流程、用户建模、虚拟用户等）帮助我们更全面的整理、分析用户。二、解决问题的逻辑力逻辑力可以帮助我们：找到事物的规律，从而做抽象提炼。结构化思考，整理复杂信息，理清问题脉络，从而进行更深入的分析。系统思考不同事物的关联，既见树又见林。而产品经理其实不断的在做一件很重要的事，就是遇到问题、分析问题、解决问题，无论是做产品定位时候不能匹配公司战略目标，规划产品的时候资源不足，还是研发产品时和协作部门合作不顺畅，做出来的产品和原始设计落差很大，甚至是产品上线后出问题，推出产品的时候效果不尽人意。相信我举的这些例子大家肯定都感同身受，那我们回过头来想一想，在一个产品研发全周期的过程中，我们一定会碰到各种各样的问题，而我们无非就是这个过程中解决一个又一个的问题，确保产品成功。解决问题的逻辑力可以帮助我们更好的解决问题，这是产品经理的第二个核心技能。可能有些伙伴觉得这个核心技能有点大，不怎么知道操作，我给大家举一个很常见的场景：你要做一个AI+客服问答平台服务于多家客户，好几个客户针对平台的AI+服务流程提出了他们想要的优化点，有些优化点可能很相似但有细微差别，有些优化点可能对于服务流程本身看起来久有冲突。下下策是你把所有的优化点都整合到你的平台上设计了一套无比复杂的服务流程，既费时费资源，也因为设计的太过灵活客户每次使用都有很多问题。而当你有了解决问题的逻辑力，你可能收到这几个客户需求的时候，你会先做服务流程的抽象提炼，再一一深入分析，最后跳出细节本身从大局看，哪些功能对公司有利，哪些是AI技术实现成本最有优势的，哪些功能值得扩展，并思考功能和功能间的关联。相信我，有了这样解决问题的思考后，你设计出来的产品会完全不一样！三、市场业务的判断力大多数时候，设计一个产品的目的是要达成商业目标，直白点说就是成就生意。无论是分析商业模式，制定产品定价策略、渠道运营策略等等，都需要确保商业可行性和盈利性。业务分析对于一个高阶产品经理非常重要性，不仅要通过阅读大量的行业报告和行业数据深入了解行业信息，还要了解相关的政策信息，市场规模，技术成熟度等等。那当我们收集到了这些信息之后，我们怎么转化成产品规划前的分析结论，这就需要第三个核心技能，对市场业务的判断力。我们需要根据收集到的信息，做出各种各样的判断，判断产品有没有机会进入相应的行业或市场，是否值得进入相应的市场，进入市场之后有什么风险以及可能的应对措施，进入之后预期的规模变化，可能有的增长或带来的收益等等。而这样的判断力，就是基于你收集到的信息、数据为基础做决策，并持续关注这个决策是否需要调整。这是一个相对高阶的能力，在大多数公司做这样判断的人大概率会是产品总监。举个例子很多企业都有公司内部孵化项目，每个孵化项目都需要一个产品经理，带着一个小团队去分析，讨论，并汇报这个孵化项目的初始想法为什么能成为一个机会点，并证明这个项目最终给公司带来什么商业价值从而值得被投资。产品经理需要根据实际的分析判断是不是值得在这个moment做这件事，是否会花很大的投入做出一个领先市场不止一步的产品，从而不仅没有抢先占领甚至可能需要更多的用户教育成本。只有分析全面，判断准确才能说服投资方投资，让这个项目成功立项。本文由@AI实践干货原创发布于人人都是产品经理。未经作者许可，禁止转载题图来自Unsplash，基于CC0协议该文观点仅代表作者本人，人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务

我不懂什么产品思维，但我能让利益相关人各取所需
不少产品经理对产品思维都有自己独特的理解。比如作者这种，虽然没法详细解释，但能用自己的案例和认知来解释这个名词，也是一样的厉害。这几年，是个产品经理在提起应该掌握的思维的时候，无一不会提到“产品思维”，作为一个在这个圈子里干了快11年的产品老兵，有时候也会有朋友问我，到底什么是产品思维，说实话，不怕各位笑话，我还真不知道怎么来定义产品思维，在这些所谓的新名词，新概念的掌握上，我还真是跟不上时代了。不过，我有个习惯，就是通常在聊到一些和产品管理有关的新名词，新概念，而我认为自己不太能把握的时候，我通常会用我曾经接触过的一些案例来进行说明，接下来，我就和大家说一个案例，这个案例或许和产品思维没什么关系，但一定会让很多朋友感同身受。一、案例比较早的一个案例了，那时，我在负责一个2B的企业级信息化的产品，一次，一个和我关系不错的销售的兄弟和我聊了一个单子，大致的情况是，有个不算太大的客户有意购买我们的产品，大致的需要也列了出来，这个兄弟特别指着一个需要说，看到了吧，就这个需要，我就能多报20000块钱，我看了看那个需要，简单说，就是这个客户希望能有个邮件群发的功能，因为他有时候会给他的客户群发一些邮件。销售的兄弟然后和我说，你和开发沟通一下，看加个这功能得多长时间，然后我再给客户一个明确的报价。于是，我把这个需要和开发的兄弟沟通了，开发的兄弟说，这个功能吧，稍微麻烦一些，又得在服务器上安装邮件服务，又得开发邮件群发软件，还得测试接收端不会拒收，反正，就目前咱这四个开发的规模，怎么也得10天的时间。我把这个情况和销售说了，销售一脸的黑线，说，10天的时间太长了吧，我和客户隐约透露的意思是，不难，很快就能做出来，如果开发时间太长，我这单子可能就玄了。我想了想，然后对销售说，这样吧，再见客户的时候带上我，我和客户沟通一下，没几天，销售就带着我见了客户，通过沟通，我才知道，客户真正的痛点在哪里。以下为我回忆的我和客户对于邮件群发这个功能的对话。我：您大概有多少客户？客户：我公司规模不大，目前大概就是500多个客户吧。我：您通过邮件和您的客户沟通的频率高吗？客户：不算高，除了我这边有了新的产品信息，发个邮件告知一下外，其它的就是逢年过节发个祝福邮件什么的。我：如果有了邮件群发的话，大概一个月能有几次？客户：没几次，估计一个月最多一、两次。我：您也知道，有时候邮件会有收不到的情况，您的态度是什么？客户：最好能都收到，如果收不到，会比较麻烦。我和客户大概就聊了这么多，在回去后，我和销售说，我知道怎么办了：第一，咱们不用开发群发功能；第二，你该挣的钱还有；第三，客户也会满意。销售说，靠，有这么神，说说思路。我说，这个太简单了，首先，客户一次的邮件群发量只有500多个，根本没必要专门做个功能来支持，第二，你去协助客户开通几个免费的邮箱，专门用来群发，群发频次又不高，分几次发完，不会被封的，第三，你原来不是打算报20000吗，报成10000，但是这个报价不是功能开发的报价，而是邮箱服务的报价，具体方案里怎么写的值这10000块钱，你比我擅长。销售开玩笑的对我说，那我就想挣这20000，就想给客户做这个专门的邮件群发系统，你怎么破？我也开玩笑的说，你丫动动脑筋，四个程序员独立开发要10天，你才挣20000，人吃马喂的，成本都不够，现在咱们几乎没有成本，还多挣10000，还能不加工期，又解决了客户的问题，并且还降低了咱们在客户隐私上的风险，你他妈会不会算账。于是，在我的建议下，通过和客户的进一步沟通，客户非常接受这种方案，总之，开发的兄弟松了一口气，终于不用加功能了，销售的兄弟也长出一口气，价格优势也出来了，不用长时间纠结在讨价还价上，客户也满意了，问题这么顺利就解决了，并且在服务期（当时我们送一年的服务期，但是不包括额外的服务，这个邮件群发就算额外服务）结束后，自己的维护成本几乎为零。三方都各取所需，其乐融融。而我这个产品经理呢，嗯，不用感谢我，这是我的职责所在。嘿嘿！其实，我当时想来个更狠的，就是把20000的报价直接免了，当然，其中的深意就不说了，不过我怕销售的兄弟拿刀砍我，于是就打了个对折。案例就是这情况，在案例中，其实都有产品的想法在里面，我们姑且都称之为“产品思维”，好，那么，咱们简单的分析一下，在这个案例中，三方对于产品的观点都是什么。二、客户对于客户而言，产品是什么？产品就是我花钱买到的一种能够解决我现实问题的能力。但是这种能力如何体现，客户并不清楚，这就需要产品经理真正了解客户的问题是什么，是为了提高效率，还是为了降低成本，或是为了降低风险，还是提升产出，总之，客户关注的问题就是我们要努力去解决的，千万不要简单的认为问题的解决就是靠产品（product），其实靠的是你的解决方案（solution），而解决方案如何设计，要比产品复杂的多。总之，对于客户而言，他们不仅仅要求解决自己的问题，还要求低成本，低风险，高效率的解决。这被称为是产品经理需要关注的三大空间之一：问题空间。三、研发对于研发的兄弟来说，产品是什么？产品就是用各种技术手段实现客户解决问题的一种能力介质。但是在这种介质的实现过程中，研发的兄弟们最愁的就是在开发周期模糊的情况下面对模糊的需求以及不可预知的各种变更。产品经理怎么来让研发的兄弟少掉点头发呢，其实说起来也不复杂：第一，找到客户真正需要的解决的问题，不要胡子眉毛一把抓，有些问题可能不用研发参与就可以解决；第二，一定要有一个长期的规划，确定要什么时间要做哪些事情，以及为什么，换而言之，就是不要过多干涉研发体系自己的排期，其实也就是产品路线图和项目甘特图的关系，你只需要跟好产品路线图就可以。第三，不要过多干涉具体的解决方案的设计，你需要确定的是研发提供的方案是具备问题解决能力的就行了，而不要涉足太多细节，烦不烦人啊，对吧！总之，对于研发来说，他们希望的是，问题越明确越好，方案越简单越好，技术挑战越小越好，周期越短越好，成果越有效越好。这被称为是产品经理需要关注的三大空间之二：方案空间。四、销售对于销售的兄弟来说，产品是什么？产品就是实现企业和个人收益的一种价值交换物。没做过销售，或者没有和销售一起同吃同住同劳动的产品经理可能不太能体谅销售的兄弟们的难处，第一，很多销售的兄弟并没有销售一个有着明显差异化的产品，因此，销售压力特别大，他们对产品经理的要求就是给我一个比竞品低的价格，但是产品还不能比竞品差，第二，销售希望整个销售过程能够越简单越好，目标客户越明确越好，从谈单到关单整个过程越短越好，在时间一定的情况下，成单率越高越好，第三，销售希望在时间一定的情况下，拿到的销售提成越多越好，这好像是句废话，呵呵。但是，问题在于，综合以上三点，我们就会发现，这似乎会出现很多矛盾的地方，低价走量或许有助于销售，但是提成就会减少，如果按正价走，那么，谈单周期可能就长了，这还是我以前接触的我们自有的销售团队，如果再加进来渠道商，那就更麻烦了。产品经理该怎么办呢？几点建议吧：第一，梳理好你的销售团队利益关注点，很多时候，他们只是想从客户口袋里掏钱出来，但是产品经理却不是这个，因此，处理好你的关注点和他们的关注点，看看有没有对抗的地方，比方说你希望的是在行业中树立一个标杆客户，赔点就赔点，但是销售却只是想多挣一些。第二，一个真正的产品经理，绝对不会只把焦点放到“方案空间”上的，相反，他会花很多的时间来思考如何有效的帮助营销体系中的所有团队完成最终的价值交换。第三，在产品上市的前期，一定要和销售的兄弟们同吃同住同劳动一段时间，因为销售中的很多基础信息和元素是你提炼和设计出来的，自己去尝尝自己做的菜，就知道口味如何了。总之，对于销售来说，他们希望的是，产品特征（注意，不是功能，是特征）越典型越好，价格越有竞争力越好，目标客户越集中越好，成单越快越好。这被称为是产品经理需要关注的三大空间之三：交换空间。五、总结一下好，针对案例的分析就简单说这些，其实，我主要的目的不是在分析上，而是在案例上，因为，我在前面说了，我不懂什么是产品思维，不是说我智商低，理解不了，主要有两个原因：1）所谓的产品思维，是产品+思维，在企业内，产品人人都接触，思维人人也都有，那么，对于每个个体来说，都会形成自己对产品的一种思维，从前台到高层，每个人都对产品有自己的态度，那么，谁对谁错，不能说你的思维就是对的，别人的就是错的吧。因此，产品思维只不过是产品经理这个群体站在自己的立场上总结的一个概念而已，其它业务团队是否认可，我们不得而知，有一天，我就听了一段一个项目经理做的项目思维和产品思维的对比，很有意思。2）我个人其实是个“技术流”的产品经理，我早已过了被意识、概念煽动的热血澎湃的年纪，当然，对于我来说，编一些概念也不是什么难事，但是我不想，因为我知道一个真正的产品经理，在现实的工作中，不是靠这些概念来指导工作的，而是靠每个细致入微的工作一点一点积沙成塔的。并且我们也知道，现在很多的概念都是故弄玄虚的，道理、概念、意识谁都会讲，但是这些讲完后呢，涉及到的思考逻辑、工作流程、配套方法、对应工具，可就不是谁都会做了。作为个人，你想成为什么样的产品经理，或者作为企业，你想要什么样的产品经理，是不是很明显了呢？本文由@白板产品原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载题图来自Unsplash，基于CC0协议该文观点仅代表作者本人，人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务。

产品经理进入一家新公司后，如何快速了解业务？
作为产品经理，加入新公司意味着面临全新的业务环境和挑战。迅速掌握公司业务、市场定位和产品特性对于个人职业发展和团队效率至关重要。本文为产品经理提供了一套系统化的策略，帮助他们快速融入新环境并有效对接领导预期。产品经理在进入一家新公司时，面对陌生的业务环境和挑战时，快速了解并融入新业务成为了首要任务。这不仅关乎个人职业发展的顺利与否，更直接影响到团队的整体效率和项目的成功推进。为了迅速把握公司的核心业务、市场定位以及产品特点，产品经理需要采取一系列高效而系统的策略。以下是一些具体的建议：01通过各种渠道，快速搞懂业务1、深入研究行业与市场在进入新公司之初，产品经理应首先了解所在行业的基本情况，包括行业趋势、市场规模、主要竞争对手、客户群体等。具体方法包括查阅行业报告、参加行业会议、关注行业新闻等。与公司内部的市场部门或销售部门沟通，了解他们对市场的观察和见解。2、梳理公司现有产品线了解公司目前已有的产品线是快速熟悉业务的关键一步。产品经理需要掌握每个产品的功能特点、市场定位、用户群体以及销售情况等信息。通过与研发团队、销售团队的深入交流，可以更快地掌握产品线的细节。亲自体验产品，从用户的角度出发，发现产品的优点和不足，为后续的产品优化提供依据。3、分析用户需求与痛点了解用户需求是产品经理的核心工作之一。在进入新公司后，通过各种渠道收集用户反馈，如用户调研、在线评价、社交媒体等，以深入了解用户的真实需求和痛点。与用户保持紧密沟通，不仅可以更好地理解市场动态，还能为产品迭代提供源源不断的创新思路。02做好向上管理，明确领导预期1、明确领导期望的目标与成果在与领导沟通时，明确询问领导对产品的期望目标和成果。这有助于制定符合公司战略方向的产品规划，并确保后续工作与领导的预期保持一致。为了更有效地与领导沟通，可以提前准备一些问题，如：“您希望产品在市场上达到什么样的地位？”“有哪些关键的业务指标需要我们关注？”等。2、定期汇报工作进展确保与领导预期保持一致，定期向领导汇报工作进展。不仅可以让领导了解产品的最新动态，还能及时发现和纠正工作中的偏差。在汇报过程中，应重点关注关键业务指标的完成情况、遇到的问题及解决方案、后续工作计划等内容。保持开放的心态，接受领导的反馈和建议，以便更好地调整工作方向。3、主动寻求领导意见与指导在产品开发过程中，主动向领导请教，寻求他们的意见和指导。通过与领导的深入交流，可以更好地把握公司的战略方向，避免在产品设计中走弯路。领导的丰富经验也能提供宝贵的建议，以更好地应对各种挑战。03建立有效的沟通与协作机制1、跨部门沟通与协作产品经理需要与研发、设计、市场、销售等多个部门保持紧密沟通。为了确保信息的顺畅传递，定期组织跨部门会议，分享产品进展、讨论问题并共同寻找解决方案。通过建立良好的沟通与协作机制，可以确保团队之间的目标一致，提高工作效率，从而更快地推动产品的发展。2、及时反馈与调整在产品开发过程中，需要时刻关注市场动态和用户需求的变化，并及时向团队反馈。根据反馈调整产品规划和设计，以确保产品始终符合市场和用户的需求。为了做到这一点，需要建立一套有效的信息反馈机制，如定期的用户调研、销售数据分析等。这些机制可以帮助产品经理更准确地把握市场动态，为产品的持续优化提供有力支持。04持续学习与自我提升1、关注行业动态与技术发展产品经理需要时刻关注行业动态和技术发展，以便在产品设计和规划中融入最新的理念和技术。参加行业会议、订阅行业资讯等方式，可以不断拓宽自己的视野，紧跟行业发展的步伐。2、提升专业技能与领导力在日常工作中需要不断提升自己的专业技能和领导力。专业技能包括市场分析、用户研究、产品设计等方面的能力。领导力则体现在团队协作、项目管理、决策判断等方面。为了提升这些能力，可以参加专业培训课程、阅读相关书籍和文章、向资深人士请教等。积极参与团队活动，提升自己在团队中的影响力和凝聚力。写在最后产品经理在进入一家新公司时，需要快速了解业务并对齐领导预期。通过深入研究行业与市场、梳理公司现有产品线、分析用户需求与痛点等方式，产品经理可以更快地熟悉业务。明确领导期望的目标与成果、定期汇报工作进展以及主动寻求领导意见与指导，有助于确保工作与领导预期保持一致。建立有效的沟通与协作机制以及持续学习与自我提升，是产品经理在新公司中取得成功的关键。新环境，新挑战，也是新机遇。本文由人人都是产品经理作者【伍德安思壮】，微信公众号：【PMBetter】，原创/授权发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。题图来自Unsplash，基于CC0协议。

产品经理时间管理5-2-1法则
每天工作8小时，我们应该5h用于完成日常工作，2h用于完成重要不紧急的任务或者是自我提升，1h用于理清工作思路。这就是我总结出来的产品经理时间管理5-2-1法则。一、1H理清工作思路思路不清活不干，自己的工作方向不对，做得越多也会错的越多，因此做事前理清思路会是非常重要的。因此，我们每天应该至少拿出一个小时时间去思考当下的工作应该如何完成，并且和自己的上级、同事保持沟通，共同理清思路，明确工作方向，然后再进行手头上的工作。比如上级安排你完成一份市场调研报告，自己可以首先花半个小时列出一份报告提纲，写出自己的大概思路与计划，然后找领导汇报，并主动提出自己可能遇到的困难，对于自己想不清楚的问题，也可以马上请教。在得到领导的指导意见后，再进行其他资料搜集，报告撰写。明确领导的需求是非常重要的，倘若自以为是的按照自己的思路，写了很多东西，最后却不是领导想要的，报告被推翻，那么不仅是自己的工作成效性得不到显现，而且自己的自信心也会受挫，自己付出了这么多努力，反而给领导留下了一个做事不靠谱的印象。因此，我们每天在完成任务前，需至少花一个小时去提前思考：1）领导/同事交给我这个任务的目的是什么？对方的真正需求是什么？对于此问题，有没有更好的解决方案？2）完成这项工作任务需要哪些步骤？我现在还有哪些困难，需要哪些人支持？3）同事那里前期有没有案例或者现有模板可参考借鉴？对此问题前期的问题解决思路是什么？二、2H完成重要不紧急的任务或者是自我提升时间管理四象限告诉我们，每天应该优先做的是重要不紧急的工作，而真实的职场生活是太多的琐事等着你，每天只顾风风火火的工作，能让我们迷失方向。忙到没时间成长，以至于很多人工作了三年，回过头来却感觉自己在这个公司什么也没学到。因为他们只是在按照现有的公司制度流程去按部就班的工作，一日日重复，自己并未主动思考自己需要什么，如何把自己手上的常态化工作做得更好，做出创新。比如作为产品经理每天可花些时间去体验市场上新的产品，可重点针对那些虽然领导暂时没要求，但是目前自己负责的产品某些待优化的功能模块去对比，进而提出新的产品解决方案，也可在产品整体体验中对比自己的产品功能，尝试撰写产品体验报告。因此，我们应该想办法让自己“闲”下来，每天至少花2h去做那些重要但不紧急的工作：1）我现在负责的业务模块可能存在什么问题，我该如何持续改善？2）对于现有的常规化工作，我能否尝试摸索出一套更高效的解决方案？3）对于你所在的岗位、公司以及行业，近期有什么动态？你在现有岗位上纵向了解的同时，你是否对相关的其他岗位工作内容有所了解？三、5H用于完成日常工作完成日常工作的时间应该越短越好，不是通过减少任务量，而是学会提高自己的工作效能，腾出更多时间去完成更重要的事情。在工作中，为了保证效能最大化，有三点建议：1)学会抓取工作中的重点工作我们的工作时间是有限的，就像一个容器想装更多的东西，就应该先把大石头放进去，再倒小沙粒。我们每天也应该找出自己的重点工作，优先完成。具体操作方法为：1）每天早上来的第一件事便是列出自己的今日待办，并且标出最重要的三件事情，优先完成它们，即使被紧急重要的事情打断，在完成紧急重要的事情后，也应该继续去做着三件事情。2）在中午吃饭前复盘自己的完成情况，遇到了什么问题，需要怎么去解决这些问题。在下午的时候及时予以工作方法、思路调整，完成一项划掉一项，尽量在这三件重要的事情优先完成后再做其他的。3）在下班前复盘待办清单，看哪些工作内容还未完成，根据重要紧急程度决定是否需要加班完成还是放在明天。尽量做到日事日毕，当然也要做到有的放矢，不重要也不紧急的事情就不做，减少无意义的工作。2)完成比完美更重要若领导安排给你完成一个调研报告，10天完成。这里有两种行动方案：第一种，搜集足够多的资料，仿佛琢磨，自己修改10天后，最后交出一份“完美”报告；第二种，在当天理出思路，列出核心提纲，并向领导汇报一次，在方向上进行梳理确认。然后花三天时间快速完成一版初稿，再汇报一次，剩下的六天修改其他细节。这两种方案中，我更认可第二种，付出时间相同，但第二种行动方案使得你在十天后，经过三次汇报报告已经完善定稿，而第一种方案，十天后，却可能因为思路不对被推翻重来，即使你聪明过人，那么十天后对报告的批量修改，一定也让你包袱重重。完成比完美更重要，要有迭代的思维，拿着自己的成果/产品和领导、客户反复沟通，良好沟通能使得你更加理解他们的需求，做出更有价值的产品。况且真实职场中绝大部分工作我们也只需要做到80分就可以了，无需事事完美。3)Deadline是第一生产力帕金森定律提到，工作会填满分配的时间。也就是说，为任务分配的时间越多，完成任务花费的时间也就越多。明明30分钟可以查完的资料，如果安排半天，那可能真的会花半天。Deadline才是第一生产力，我们应该学会给每项任务安排足够且最少的时间，让自己时刻处于Deadline临近的影响下，保持一种微紧张的工作节奏，这样效率也最高。521法则的时间分配核心目的是围绕提高自己的工作效能：理清思路再干活，帮助我们少做无用功，提高工作成就感；惦记重要不紧急的工作，帮助我们在繁忙的工作中游刃有余且能有所成长；抓重点，定Deadline，以迭代思维推进执行，能帮助我们在微紧张的节奏中，持续有效地工作。本文由@路漫原创发布于人人都是产品经理。未经作者许可，禁止转载题图来自Unsplash，基于CC0协议该文观点仅代表作者本人，人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务

B端系统设计中产品经理必备的6大思维
不同职业都有自己不同的思维方式和习惯，这些组合在一起，就是所谓的“经验”，会决定一个人水平的高低。这篇文章，我们来看看作者分享的B端产品的6种思维模式，供大家参考。思维和逻辑是衡量一个产品经理水平的重要标准之一，评估一个产品经理的能力，常用的指标有产品思维、用户思维、逻辑思维、数据思维……那如何理解“思维”？个人认为，“思维”是指在表象、概念的基础上进行分析、综合、判断、推理等认识活动的过程。产品经理大多时间在做的一项很重要的工作就是：产品设计，尤其B端系统中，面对极其复杂的业务逻辑和外围系统以及多层架构时，往往不知从哪入手，新手产品经理容易忽视前期思考，直接画原型图，后果就是原型图画的极其慢，甚至容易反复修改，容易忽略逻辑和细节，引发项目延期，当初的我也是如此。后来做产品有一定经验之后，建立起了自己一套设计思维，学会梳理业务、架构、流程，有能力承接不断变化和调整的需求。其中的心得就是做产品设计时必须要具备设计思维，本篇文章总结了一些设计思维，分别是脉络思维、极简思维、抽象思维、闭环思维、积木思维、管道思维。一、脉络思维脉络思维是能够把一个复杂混乱的业务进行分析、拆解、细化，知道一个个清晰的功能。方法如下：1）需求具象化业务方提出一时难以落地的需求时，不需要惊慌，可以跟业务方追溯需求的背景，把需求理解透彻，自己最好能用一两句话概括需求，直到理解需求的最终目标。2）逻辑分层化如果业务涉及多个系统时，不要混为一谈，首先要识别并明确业务的核心逻辑，这是整个系统的中枢神经。应该从核心逻辑出发，逐步梳理成个个系统的交互关系，将不同系统的边界和层次划分开来。3）场景解耦化当业务比较复杂，涉及多个角色、多个场景时，更不要混为一谈，应该进行解耦，分成不同的场景对应不同的功能点来实现。系统解耦后，逻辑更清晰，系统复杂性更低，不至于牵一发动全身，例如仓储管理系统中的库存盘点功能经常出错，原因是盘点员、盘点主管和仓储经理都在一个页面中操作，盘点员做盘点计划、盘点主管负责盘点差异的处理和提交、仓储经理负责盘点审核。由于页面共用而没有做权限控制，相关人员经常出现误操作的情况，盘点员不小心误操作了盘点差异处理和盘点审核。后来，产品经理将盘点功能一分为三，拆解成了盘点计划、盘点差异处理和盘点审核三个页面，如图所示，通过菜单分别管理盘点员、盘点主管和仓储经理的权限，此后再也没有出现过误操作的情况。二、极简思维大道至简，美好的事物往往是简单的，在产品设计中尽量追求极简，极简的流程、极简的交互，极简的设计能够降低开发和维护成本，容错率更高，提高用户满意度。1）追求流程极简在设计时应围绕核心逻辑，在保证各个逻辑和业务的功能的实现上，尽量简化流程。2）追求架构极简B端系统中，如果遇到上下游较多系统交互的情况时，应尽量减少系统之间的交互，降低系统的复杂性，同时也可更容易维护和扩展。3）追求操作极简在功能操作中，尽量减少操作步骤，系统能自动绝不手动，每个功能每次操作能减少10秒，久而久之就能够帮用户节省极大的时间成本。4）追求页面极简页面上应做到主次分明，遵循视觉和设计原则，核心的部分应放到核心的页面区域，减少和缩短文字说明，文不如图，图不如表。三、抽象思维抽象思维是一种能够提炼事物共性、关联性的思维，非常考验产品经理的概率能力、推理性和判断性。如果两个业务场景的大部分功能都相似，只有少部分不一样，我们就可以将它们抽象为一个通用的底层功能（根），并在此基础上拓展不一样的业务逻辑（分支），而不是为每个场景单独设计一套功能，在核心逻辑不变的前提下快速接入其他业务。库存是供应链中最核心的逻辑，几乎所有供应链业务的开展都会导致库存的变化，采购入库，销售出库，用户退货，退供应商，盘点……如果每增加一个业务，我们都需要在仓储管理系统和中央库存系统中对库存底层逻辑加以调整的话，那简直是不可想象的，一旦处理不好，不但无法为新业务提供支持，还会因为动了核心库存逻辑而影响已经在运行的业务，风险甚大。通过分析，我们发现所有业务的本质无非就是加库存和减库存，不同的只是业务开展的形态。于是，我们将库存的处理抽象为加、减底层核心逻辑，对外提供标准服务，在此之上扩展一层业务接入层以便进行业务对接，如图所示。如此一来，底层库存服务只需处理加减数量，不会轻易变动，无论上游业务如何变化，只需要在业务接入层做调整即可，不会影响其他业务。四、闭环思维闭环思维并没有听起来那么高大上，但却在工作中非常常见，在实现项目和业务的前期阶段，决策者往往会考虑当前的项目如何反推和倒逼其他业务的发展，产品经理在进行系统设计时也应具有闭环思维。1）有始有终有始有终。当一个流程节点开始以后，一定会有一个与之对应的结束节点，而且秉承谁发起，谁结束的原则，流程的发起方，也应该是最后的结束方。例如，采购流程在采购管理系统中发起，最终货物入库以后，也需要通知采购管理系统，告知此单已完成入库，由采购管理系统完结此次采购流程。2）有来有回我们不能只考虑正向流程，还要设计与之对应的逆向流程和异常流程，操作、状态都是如此，千万不能有去无回，变成一条死胡同。例如消费者从手机下单的正向流程，也要对应有退货的逆向流程。五、积木思维积木思维是现在主流的中台化设计思想，符合SOA（ServiceOrientedArchitecture，面向服务的架构体系）理念，要求我们把系统功能碎片化，并能够重新组装为新业务赋能。B端系统的设计应该和搭积木一样，将庞大复杂的流程化繁为简，先碎片化为一个个可以独立使用的服务，通过不断的沉淀，形成我们的积木箱，当有新业务接入时，我们便从积木箱中提取相应的积木块，像搭积木一样，重新组装为业务需要的模块，快速适应新的业务。示例—客户换货当客户换货业务接入时，我们经过分析，得知售前换货发生时机为订单尚未发货前，售后换货发生时机为订单发货以后，如果将这一功能独立实现，要重新设计一个包含下单、取消和退货等功能的系统，工作量极大。但通过模块组装，我们只需要将取消订单服务和下单服务进行拼接即可实现售前换货业务，将退货下单服务和下单服务进行拼接即可实现售后换货业务。六、管道思维管道思维是一种开放、连接的思维，连通产生价值，我们设计的系统应该是立于现在、放眼未来，具备与外界连接的能力。供应链讲究协同，系统的设计自然也需要有足够的开放能力，像管道一样，方便与外界连接。如何开放呢？有如下几个思路：1）功能开放。在以某个需求为出发点进行设计时，思考此功能是否可以支持其他业务的发展，若有其他类似的业务发生的可能性，那就可以提前做好预留接口。2）接口开放。在设计新系统时，思考与其他系统的协同和连通，开放自有数据、服务、软硬件接口供外部系统接入，让数据自由流转，产生单个系统无法实现的价值。3）业务开放。实现公司内部业务的功能时，思考未来能否为外部业务赋能。例如，履约、采购、库存、仓储、配送能力的对外开放、系统的开放等。管道思维可以让系统有更多的灵活性和扩展性，为未来业务的拓展打下基础。考虑到未来业务的发展，仓储可能会有两个业务转型：一是接入自动化设备以提升仓库作业效率和准确性；二是仓储对外开放，引入三方仓储业务入仓代运营。产品经理A在设计新仓储管理系统时，提前预留了两个“管道”：①在出入库流程中预留了设备接入的接口以应对自动化设备接入；②在系统中增加了“货主”标记，以应对三方业务入仓后多货主的情况。果不其然，8个月以后，仓储部门利用一套DPS电子标签货架辅助货物出库，一年以后，仓储产能富余，又开始引入三方物流业务。仓储管理系统在没有改变整体架构的情况下迅速做出调整，及时支持了新业务的开展。本文由@产品Leon原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载题图来自Unsplash，基于CC0协议该文观点仅代表作者本人，人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务。