从0到1解析：供应链产品经理的三大核心优势与入行攻略
在众多职业选择中，供应链产品经理凭借其独特的优势脱颖而出。本文将深入剖析供应链产品经理的三大核心优势，包括行业容量之大、专业门槛之高以及对年龄的相对包容性，并为有意入行的你提供实用的入行攻略，助力你在供应链领域开启精彩的职业篇章。承蒙抬爱，我的这篇文章：「复盘」从0到1看懂WMS系统切换：供应链小白必知实战指南被大家所喜欢，陆续也有人加我微信，聊了很多话题，其中比较多的人和我唠的是自己的迷茫，有马上毕业的学生，有毕业一两年工作不顺心的大学生，也有干了不少年的研发和测试小哥，唠的最多的就是：我看不到未来，我得转行！这给我很大压力，我没能力指导大家的职业生涯，我只能根据我十多年的零售供应链工作经验，给大家提供一个建议：要不多关注下供应链的产品经理？我为什么这么建议？说理由：容量足够大：供应链链条长涉及岗位多且岗位要求差异大，并且他是一个专业，不是一个行业。专业门槛足够高：成体系的专业知识，系统化思维能力要求且场景不是日常能接触到的，这又是一个要求实战性很强的工作，所以很难进入这个专业年龄相对不敏感：从目前从业人的年龄看，普遍比C端业务从业人员年龄要宽容得多。且各种思维和性格的人都能找到自己对应的位置坏处：做物流域的产品经理，你真的要去城市郊区仓库，去跟着配送车辆调研现场，这个对女生来说，对胆小的人来说不太友好；如果做供应链产品经理，比如预测&计划类那么需要懂一些算法，门槛相对较高；如果是供应链订单运营类产品经理，需要结构化思维和系统思维，在端到端思考上更擅长一些，当然这些都是门槛，跨过去那就是阻挡别人的门槛，跨不过去就是阻挡你的门槛。为何如此具体？当然你如果做供应链相关的业务，也很好，如果做复合型，也就是做供应链数字化转型相关的，比如产研职位相关也可以，只不过做产品经理而言，是一个进可攻业务，退可老老实实做产品的职位，当然，读过我往期文章的朋友知道，我唾弃功能型产品经理，业务让做啥就做啥那不行，得做有主见，能独当一面的产品经理才行。一、容量大这个特点可以分两个层面：首先供应链是一个专业，它不是一个行业，明白吧，所以它可以与零售行业结合形成快消生鲜供应链，也可以和制造业/化工业结合形成精益供应链，虽然这些行业对供应链的要求偏重不同，但是通用流程相同；所以这是一个容量比较大的专业。那么这些行业都在国家倡导，行业要求，个体企业进化下，目前都在做数字化转型，也就是线下业务标准化流程化 —–> 信息化—-> 数字化—->数智化方向进化。所以信息化人才是比较大的一个复合型人才需求缺口。我只是空口说还是很抽象，很模糊，那么我先介绍下供应链全岗位图：怎么样？从核心链条上看是不是链条足够长，作业节点足够多，每个作业节点又包含比较深的策略逻辑？对的，这就是供应链既复杂又有魅力的地方，如果组织协同得当，那么所有节点的团队成员就是工作顺利，资金周转效率就高，如果有一处组织团队协调不力，专业能力低下就会导致供应链整体的工作质量，协同效率低下；而整个组织协调基于的信息化沟通能力，基础数据一致性和数据分析能力都是数字化转型的内容。数字化转型分两部分：一部分就是线下业务，通过标准化和流程化，从而落地到信息化系统，通过信息化系统的不断应用和数据流转和沉淀，从而为数据分析打下基础，针对数据做清洗，格式化和业务部件的组装，从而形成不同的数据分析和数据预警告警等数据动作。另一部分就是依赖沉淀的数据，迭代原来的业务经营策略，重新组合公司组织结构，重新分配组织的工作内容，设定绩效，并进行人员或者组织的汰换，这部分就是转型最难的部分。我们要关注的是数字化转型的第一部分，那么落地的信息化系统包括什么呢？各自系统包括什么功能，示图如下：供应链各个系统的核心功能及典型场景介绍HR人力资源管理系统核心功能：HR系统用于管理和组织企业的人力资源，包括员工信息管理、薪酬福利管理、绩效评估等。通过HR系统，企业可以实现人力资源的全面管理和发展，提高员工满意度和组织效能。典型场景：使用场景：各类规模的制造、商贸等企业，需整合多部门业务的场景。与其他系统的关系：为其他系统提供整体业务框架与基础数据，与MES、WMS等交互获取生产、库存等实时数据辅助决策，接收APS的计划结果、QMS的质量数据等来完善管理，和SCM、PLM、TMS相互配合实现供应链、产品、运输等环节协同。EAM企业资源管理系统核心功能：EAM系统用于管理和维护企业的资产，包括设备、机器等。通过EAM系统，企业可以实现对资产的计划、采购、维修和报废等管理，提高资产的利用率和维护效率。PLM产品生命周期管理核心功能：PLM系统用于管理产品的整个生命周期，包括设计、开发、制造、售后等各个阶段的信息和流程管理。通过PLM系统，企业可以实现产品数据的集中管理和协同设计，提高产品开发的效率和质量。典型场景：关键优势：加速产品上市进程，提升产品质量，实现产品数据的有效管理和知识传承。使用场景：注重研发创新、产品更新换代快的高科技等企业。与其他系统的关系：向ERP传递产品数据用于生产与成本核算；MES应用其工艺数据生产；与SCM协同确保新品供应链配套；为APS提供产品相关参数辅助排程。ERP企业资源计划核心功能：ERP系统是数字化企业的核心系统，用于整合和管理企业内部各个业务领域的信息。它包括采购、生产、销售、财务等模块，实现资源的统一规划和协调。通过ERP系统，企业可以实现订单管理、库存控制、财务管理等功能，提高效率和管理水平。典型场景：关键优势：整合企业资源，打破部门壁垒，优化业务流程，提高运营效率和数据准确性，便于企业进行全面管理。使用场景：各类规模的制造、商贸等企业，需整合多部门业务的场景。与其他系统的关系：为其他系统提供整体业务框架与基础数据，与MES、WMS等交互获取生产、库存等实时数据辅助决策，接收APS的计划结果、QMS的质量数据等来完善管理，和SCM、PLM、TMS相互配合实现供应链、产品、运输等环节协同。SCM供应商管理系统核心功能：SCM系统用于管理和优化企业的供应链流程，包括供应商选择、物料采购、库存管理、物流配送等。通过SCM系统，企业可以实现供应链的协调和可视化管理，提高供应链的响应速度和效率。典型场景：关键优势：确保供应链稳定高效，提高供应链响应速度，降低采购和物流成本。使用场景：大型制造企业、供应链环节众多且复杂的企业。与其他系统的关系：与ERP集成共享数据辅助资源规划；MES生产情况影响物料供应安排；与WMS协同管理库存和物流；与TMS共同优化运输配送；PLM新品信息影响供应链构建。APS高级计划与排程核心功能：基于各种约束条件（如设备产能、人员安排、物料供应等）制定科学合理的生产计划和排程，如订单优先级排序、生产任务分配等。典型场景：关键优势：提高设备利用率和订单交付率，快速响应订单变化，优化生产资源配置。使用场景：订单驱动型、生产工艺复杂或产能受限需精细排产企业。与其他系统的关系：从ERP获取订单和资源数据，为MES提供详细排程，结合WMS考虑库存物料情况，受SCM供应信息影响，参考PLM产品数据来制定计划。MES制造执行系统核心功能：MES系统用于监控和执行生产过程中的实时数据，包括生产进度、设备状态、产品质量等。通过MES系统，企业可以实现生产过程的实时监控和优化，提高生产效率和产品质量。典型场景：关键优势：保确保生产计划准确执行，提升生产效率和产品质量稳定性，实现生产过程精细化管理。使用场景：有复杂生产流程，需精细化管理车间作业的制造企业。与其他系统的关系：从ERP获取生产计划，向其反馈执行情况；与WMS协同保障物料供应和成品入库；结合QMS把控生产质量；依据APS排程开展生产活动。QMS质量管理系统核心功能：质量管理是嵌入到核心流程中，针对原材料，半成品，成品，包辅材的作业节点的输入或者输出前做商品质量品质把控，核心重点在于商品标准，以及商品在流通过程中品质的改变（比如生鲜商品：香蕉），以及全流程品质把控下的供商绩效的联动典型场景：关键优势：严格控制产品质量，确保产品符合质量标准，减少质量风险和成本。使用场景：对产品质量要求严苛、质量管控环节多的企业。与其他系统的关系：向ERP反馈质量数据影响成本和生产决策；与MES结合监控生产质量；受WMS仓储条件影响质量管控；与SCM保障供应链各环节质量；依据PLM设计质量要求执行。财务管理系统核心功能：财务管理是企业用于整合、管理财务流程与数据的数字化工具，涉及业务系统的业务单据转换为财务凭证，并执行预算、报销、审批、出报表、对账、成本分析，业财一体化与数据智能化典型场景：关键优势：自动化业务数据转财务数据流程，数据集成与分析，提升财务效率、优化决策使用场景：大中小企业均有涉及与其他系统的关系：与ERP系统对接单据流，与业财系统对接财务凭证，与ERP系统对接计划管理。BI商业智能系统核心功能：BI系统用于从企业数据中提取、整理和分析信息，支持决策和管理分析。通过BI系统，企业可以进行数据挖掘和可视化分析，发现业务趋势和潜在机会，帮助企业进行数据驱动的经营。典型场景：关键优势：这是数字化转型的核心战场，企业经营分析的数据基础。使用场景：企业供应链及简要进销存的核心数据分析与其他系统的关系：与各系统打通，进行逐层数据分析。包括ERP系统的单据流及状态和订单数据，与物流数据打通分析物流经营状况，与运营域打通对企业生产状态及资金投入进行分析等LOMS物流订单系统核心功能：LOMS系统是对企业订单进行综合管理的系统，一般包括：订单处理，订单确认，订单状态管理等。LOMS通过对客户下达的订单进行管理及跟踪，动态掌握订单的进展和完成情况，能够提升物流过程中的作业效率。典型场景：关键优势：封装外部订单进行格式化，展示订单执行状态，并对订单下放物流域进行拦截/放行等操作使用场景：物流单据量大，且外界系统复杂，针对单据流异构场景复杂的情况与其他系统的关系：与ERP对接WMS仓储管理系统核心功能：WMS对仓库从入库、上架、移库、拣货、包装、出库等一系列流程进行管理，通常附带自动识别技术，使用条形码、扫描枪等工具，过程精细可控，结果快速准确，能够帮助企业准确、高效地进行仓库的综合管理。典型场景：关键优势：提高货物出入库效率，精确管理库存，降低库存成本，减少仓储操作错误。使用场景：货物存储量大、出入库频繁，重视仓储管理的企业。与其他系统的关系：向ERP提供准确库存数据，与MES配合完成生产物料出入库，受SCM物流计划影响，为TMS提供货物基础信息用于运输安排。TMS运输管理系统核心功能：TMS系统，是对企业整体的运输体系进行综合管理的系统。它能对车辆、驾驶员、线路等进行全面详细的计划、跟踪、统计和考核，对车辆油耗、人员费用等进行管理分析，大大提高运作效率，降低运输成本。典型场景：关键优势：提高运输效率，降低运输成本，保障货物及时准确配送。使用场景：产品运输量大、配送范围广的企业。与其他系统的关系：与ERP集成获取物流需求；由WMS出库信息触发运输任务；与SCM协同完成供应链中的运输环节。BMS费用管理系统核心功能：BMS系统，是企业物流体系运营效率和成本分析的管理系统，他能够对物流仓储，运输，对外增值业务进行各类费用的应收应付费用计算，同时对运行费用的用途进行各维度分析，从而降低成本和提升效率典型场景：关键优势：明晰物流成本及运营效率，针对作业卡点堵点做PDCA矫正使用场景：物流企业或者大型零售，制造/化工企业，对运营成本有需求的企业与其他系统的关系：与WMS关联做装卸货成本分析，对库存搬运做成本分析。与TMS关联针对运费做分析CRM客户关系管理系统核心功能：CRM系统用于管理和维护与客户的关系，包括客户数据管理、销售机会追踪、客户服务等。通过CRM系统，企业可以更好地了解客户需求，提供个性化的服务，并通过客户数据分析来优化销售和市场策略。典型场景：关键优势：维护客户关系，根据漏斗，沉淀价值客户使用场景：2B客户，和2C客户与其他系统的关系：与订单中心关联获取客户交易记录，与会员中心打通获取会员等级等前置仓/门店运营系统核心功能：零售行业门店运营系统，主要负责商品的收货，品控，库存管理，门店POS收银，陈列，价格，任务引擎，场内管理等功能，主要将门店/前置仓的运营管理有序典型场景：关键优势：提升门店运营效率，降低门店运营成本，保证货架陈列丰满，库存准确使用场景：线下门店，前置仓与其他系统关系：与TMS系统做商品对接，与价格中心对接促销价格，与订单中心对接结算。每个系统又包括很多功能模块：比如ERP系统就涉及：订单管理，库存控制，价格管理，业财模块，S&OP等功能模块，每个功能模块或者功能模块群又对应产品经理—-研发—-测试—数据分析整个纵向团队负责，在中大型公司为了保证项目顺利进行，还专门配置了项目管理团队。所以说从事供应链专业的产品经理来说，是一个庞大的职位集群我们说完单一企业内部供应链相关产研岗位，我们再说容量大另一个维度，对应的B端企业众多：当下经济环境，要求企业从粗旷型经营转为精细化运营，精细化运营不是裁员（当然现在企业裁员的也很多，毕竟这样立竿见影），在细节上抠搜，而是缩短交付周期或者提供服务价值（比如增加个性化服务）。比如原来交付一台设备，周期是6个月，单次利润是6万元；现在周期是1个月，单次利润是1万元。这就是缩短交付周期，但总利润不变。这就需要精细化运营提升效率比如现在零售行业的学习胖东来，就是提供服务价值，在人—货—场的全场景下，通过增强“场”（商品是你希望的商品，价格是你希望的价格，质量是你希望的质量，门店的陈列/动线/布局/购物服务）的要素来提升情感认同从而达到复购的目的。针对以上的改变均需要产研支持，企业数字化转型分几种方式：一种就是物美或者永辉这种直接招聘自己的产研团队，开始定制化整套供应链系统，基本保持在1000–2000人规模；一种就是引进市面成熟系统，自己做运营开发，这种基本会维持在200—400人的团队，这比较常见的是中等企业，将成熟系统私有化部署在本地企业内部，一种就是小企业，使用通用解决方案，公司的业务流程和数据都运行在SaaS化系统上，功能更新是随着SaaS系统的更新而更新。这里SaaS化公司就分很多种，比如负责某一个系统的比如CRM系统就可以对应一家公司的运营，也有负责某一个域比如物流域的系统（比如锐特）的公司，也有负责整套解决方案的公司比如多点物美。以上均是供应链产品经理的机会。二、门槛高，专业性够强且场景相对封闭。供应链分三层：由信息流驱动物流，物流的流动又带动现金流，从而形成链条上各实体的利益分配。大部分盈利模型，比如说C端APP的盈利，一般就是信息流—现金流的流转（比如说旅游博主上传视频到抖音平台，客户观看视频后，平台分润给旅游博主）；所以供应链相对其他领域多了一层实物的流转，如下图所示：同时单实体（比如公司）内部供应链又分计划层（S&OP）—运营层（采购&生产）—-执行层（配送&退货），以下图从计划—采购–生产–配送–退货流程来表述每一层中涉及的内容及对应指标参数，可见业务的复杂性对应各种指标：这些工作事项均涉及专业的知识储备，需要分版块儿，逐层学习，并且学习过程中需要结合实战，这又导致抽象内容和长周期的学习导致很多人望而却步。从而形成高门槛。三、年龄相对不敏感且各种思维和性格的人都能找到自己对应的位置一个有趣的现象，在一家公司（比如说美团或者京东）他们C端岗位的平均年龄也就26，27岁，但是在供应链相关部门的平均年龄就在32-34岁，这是因为：供应链链条长，但相邻领域耦合比较紧密，比如物流域就需要和采购供应领域联系紧密，采购供应与营销域和物流域同时联系紧密，运营加工领域与采购和物流领域联系紧密。营销领域与物流配送和采购供应的库存部分联系紧密。供应链是一个实战多于理论的专项岗位，比较拼经验，而经验的积累需要时间，所以作为一名产品经理首先要听得懂业务的语言，达到平等沟通的地步，这个时间积累就比较久，每个行业和公司的经营模型不同所以落地方案也不同，需要不断迭代实战方案才能发挥效果比拼思维逻辑和复杂思考的能力，根据上图而言，供应链分为：计划—采购—生产制造—交付，每个领域所需要的能力是不同的，如下图所示：四、总结好了，我介绍完了，大家是否感受到供应链的庞大，不管是业务还是数字化转型的产研来说，他的庞大就意味着对应的岗位支持多；供应链专业度高，那就意味着不容易进入；供应链要求实战性，也就意味着需要贴近一线做需求调研；供应链不同的版块儿对思维能力，跨部门拉通，团队管理，执行的要求各有不同，也就说明不同思维方式和做事风格的人可以在不同版块儿找到自己位置。本文由人人都是产品经理作者【老杨产品进化论】，微信公众号：【老杨产品进化论】，原创/授权发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。题图来自Unsplash，基于CC0协议。

能独立思考、有自驱力、有同理心，这种人做什么都会成功
在职场竞争日益激烈的今天，具备独立思考、自驱力和同理心的人往往更容易脱颖而出。本文通过分析微信“面一面”模拟面试的经验，深入探讨了这三种特质对个人职业发展的重要性。4月28日晚上，微信「面一面」模拟面试开播，我也是事隔了很久再看产品岗位的面试经验分析。看完之后就一个感觉，产品正道之光从未灭！这场面试我觉得最值得记录的是——微信所看重的产品人需要具备三个特征：能独立思考、有自驱力、有同理心。确实无比认同，细品一下，具备了这三个特征的人，别说产品了，是做什么都会成功了吧。01独立思考，分辨真假需求整场面试一共分成三部分，分别是两个产品岗和一个前端技术岗的面试官和候选人1v1面试。面试流程也跟线下真实流程一样，候选人自我介绍、面试官提问、候选人回答，以及最后的QA环节，面试后还有面试官的总结环节。面试过程细节就不细展开了，我觉得几位候选人都非常有勇气，参加这场公开面试，是值得给予掌声的。我更想展开谈谈面试官的总结部分，这部分我认为是最值得思考的。第一场面试后，对于产品经理需具备的能力，面试官Regis总结了两个关键点——独立思考以及自驱力。这两个特征意味着产品经理针对所面对的问题，以及问题的目标需要先形成自己的理解，然后自发地去寻找答案并完成独立验证。就以第一场面试的问题为例，候选人介绍了她所负责的运动饮料项目，她挖掘到的痛点是「运动饮料不方便携带」，因此她建议将饮料改为软糖，既方便携带，又能起到在运动后迅速补糖的功效。Regis当时的问题是，这个软糖跟运动饮料的核心差异点是什么，为什么别人要选择你的软糖而不选择饮料？我想，这个问题的背后，是想跟候选人确认，「运动饮料不方便携带」这个到底是不是一个真痛点、真问题，而不是产品经理臆想或创造出来的需求。那我们就来一点点拆解一下。这个痛点描述中有两个关键词——「运动饮料」、「便携」。运动饮料一般是人在高强度、长时间运动后喝的，帮助快速补充水分、电解质和糖分的。如果只是中低强度的运动，一般用不着喝运动饮料，喝水就够了，毕竟运动饮料糖分相对较高，喝了相当于本次运动无效，白出汗了。从这个定义出发，运动饮料的目标人群范围已经缩小了一大圈，也不具备普适化。我们再来看看「便携」，便携意味着可能需要长时间带在身上，一般便携的东西都是重量轻、体积小的，那运动饮料需要便携吗？从常见的运动场景上看，健身房、运动团课、球类、舞蹈、徒步、跑步，除了徒步跑步，其他场景似乎都不需要将运动饮料背在身上，只要放在一旁，在休息时能喝上就足够了。这样看，从适用场景的角度又缩小了一圈，同样不具备普适化。而徒步跑步一般长时间、长距离，确实多少得背点补剂在身上，方便中途及时补充水分、盐分和糖，以确保身体机能。市面上也不乏盐丸、蛋白棒、能量胶这些小巧且便携的运动补充品，那为什么没有运动饮料做成的软糖呢？是这个蓝海还没有人发现吗？显然不是。商机这玩意从来不缺乏善于发现的眼睛。那我们就得回过头想想，没有这样的产品是不是代表着本来就不存在这样的需求。刚刚我们也拆解了两个关键词，能看到目标人群和适用场景都非常窄，证明需求本身就很小众。你可能会疑问，需求小众不代表没有，那就还是存在这个需求的不是吗？好，那就假设还是有需求，我们再来拆一层。运动饮料中的「饮料」，何谓饮料，根据国标GB10789-2015《饮料通则》，饮料的标准定义是：经过定量包装的，供直接饮用或用水冲调饮用的，乙醇含量（质量分数）不超过0.5%的制品。翻译一下，就是人们能直接喝的东西，主要成分是水，喝完能补充水分的。也就是说，大家买饮料是拿来喝的，为了补充水分的，这个是人们实际的需求。那我们再看看，假设把运动饮料做成软糖，软糖还有水分吗？还能满足人们想补充水分这个需求吗？显然是不能，可能吃完糖更渴了，又得去买水喝，那为啥不直接买运动饮料呢？既有水分，又有糖分。拆解到第二层，基本上就能判断，「运动饮料不方便携带」是个伪痛点，人们本来就不需要运动饮料具备便携性，运动前买一瓶放边上随时喝，就足够了。那基于这个伪痛点所设计的解决方案——运动饮料软糖，自然也不是放着的蓝海等待被挖掘，而是原本就不存在市场需求的「美好设想」罢了。不存在需求，就代表不存在差异化特性，这样的产品自然不具备竞争力，人们也不会为此买单。我想，如果这个项目初期有对痛点进行推敲，深入思考这个是真需求还是假需求，并通过分析去验证自己的假设，大概也就能结项，把时间花在解决其他真痛点、真问题上了吧。Regis还对产品经理的职责本身做了言简意赅的概括——产品经理就是能发现真问题，并用一个巧妙的方案去解决问题的人。诚然，这样的人放在哪个岗位都能发光发热吧，而不仅仅局限在产品岗。02自驱力，打破思维惯性Regis还提到「自驱力」，强调自发性去寻找解决问题的方法。自发性说明要「抵抗惰性」，而惰性这个词，大概已经伴随我们很久了。小时候，学校教育我们要勤快，学习不要懒惰拖拉，尤其是寒暑期作业不要拖到最后一刻才开始「奋笔疾书」。长大后，社会教育我们要时刻保持自己的学习力，才能为社会创造更大的价值。好像每时每刻我们都被要求「跳出舒适区」。但这种被要求，我认为并不属于自发性的，很可能打心底你就不认可这种「被要求」，是别人要求我这样做的，而不是自己希望这样做。我所理解的惰性，并不仅仅停留在做事拖延这个表象上，这个就是单纯的懒，行为上的懒惰。我觉得更难改变的是思维上的懒——形成了思维惯性。思维惯性会让你面对问题的时候甚至不愿意费力去思考，不愿意去找解决问题的办法，就让问题摆在那，要么就维持现状，反正不改变就不会出错。又或者把职责边界划分得无比清晰，反正这也不是我的问题，那也不是我的问题，约等于没有我要解决的问题，纯纯做个「信息中转站」，信息一转发就完事了。举个例子说下行为上的懒和思维上的懒的区别在哪里。传统企业数字化转型的模式，基本是正职员工加供应商外包的方式，一个理想的合作方式应该是正职员工把业务需求和方案都梳理清楚，并与各相关方达成共识之后，交由供应商协助细化文档细节。但我所见很多正职的日常工作是，接到领导一个任务，转手就发给供应商，让供应商想方案，然后拿着方案依葫芦画瓢讲讲，剩下的全都不管。这种，是行为上的懒。这种懒的结果通常都是被供应商「掐住了命运的后颈脖」，要解决的问题及对应方案，问正职是一问三不知，要么就是把活到处甩，不仅正事没解决，还拖了一大帮同事「下水」陪着他一起处理。而思维上的懒是更深层的，不一定是表象上那么容易识别出来。再举个例子，在「产品315法则」这篇文章里提及的商品管理优化项目，在现状调研阶段我遇到些棘手情况。公司业务的确相对复杂，有时候商品上市时间紧急，很多流程也没有形成标准化，经常都是通过人工方式各种堆叠拼凑，愣是把商品弄上架先售卖了，支持业务先行。久而久之，这个链条中的人就会觉得，这里得人工操作一下，那里得另外一个系统配置一下，反正上一次这么处理能上架商品，这一次只能保持一模一样的方式去操作，否则不知道会遇到什么未知的风险导致商品无法上架了。当我提问「为什么需要这一步操作？」的时候，得到的回复基本上都是「不太清楚，之前就是这么做的」。当我再问「这个字段在好几个系统都没有使用，所服务的业务也停掉了，是不是可以不用再录入了？」，得到的回复也基本都是「不确定，但建议保留」。我发现没有一个人会主动去看这个流程设计到底有没有优化空间，现在的流程是不是就是合理的，怎么样的流程才是高效的。大家都是秉持着「敌不动我不动」的心态，不变就是最稳的，即使不停地投入人力，加班加点也无所谓，反正再长的链条也有走完的时候，也总会走完的，因此也没必要去改变，也不需要去寻找更好的方案和流程。这种，是思维上的懒。这种懒的结果是流程越来越冗长，投入的人力越来越多，效率越来越低，逐渐丧失灵活应对变化的能力，因为一旦出现变量，这个链路很可能就崩了。所谓自驱力，无非就是当你面对一个问题的时候，会主动去想，去找合适的解决办法。不是「被要求」的，也不是「听别人说的」，更不是「别人这样做，所以我也这样做」，是内心希望把问题解决掉，而不是把问题放在那烂掉。作为产品人，我们会面对来自用户的无数问题，如果我们不自发地去找合适的解决办法，那我们带给用户的只有无尽的失望，用户自然也不会留下来继续使用我们设计出来的产品。03同理心让我们更懂对方想要什么最后想谈谈同理心。如前文「营养师到产品经理转型」中提到，同理心我理解就是能共情对方，理解对方的感受，代入对方的角度去看问题。举个简单的例子，我所负责的电商平台的主要用户群体是老年人，那么我就不能从自己日常购物的角度去设计购物链路，加插很多花里胡哨的引导或点击跳转，导致老年用户连下一步该点哪里都搞不清楚，下个订单都费劲。同理心能帮助我们更好地判断，什么样的解决方案适用于当前问题。这点应该有做过前端产品的同学都比较容易共鸣。不过我这次更想分享的感受是，同理心能帮助我们更快、更愉快地与外部门达成共识，帮助方案继续推进。印象很深的一次沟通，是跟财务讨论商品信息自动抓取的问题。我设计的方案核心是当业务延伸出不同销售渠道时，对应延展出来的SKU信息都实现自动复制，确保商品数据一致性，这里也包括了财务定价信息。这个处理方案能有效解决现在每延展出来一个SKU都要人工录入一次的问题，还能避免人工录入错误，要反复修改的情况。但好几次会议下来都未能与录入方之一的财务达成共识。在大方向上他们是认可的，包括他们提及财务也有一个进行中的数字化项目，亦是希望解决重复录入的问题。我当时很不解，既然大家都是往相同方向优化，为什么总是聊不妥呢？我开始推测，是不是财务角度还有些想法我未理解，只沉浸在介绍自己的想法上了。果然，当我再一次找财务单聊时发现，他们提及的财务系统数字化项目其实已经进入最后一环——用户验收测试阶段，马上要上线了，而我的项目是未来才启动实施，他们担心后上线的项目会影响当前的验收，甚至可能推翻了前者导致无法上线，所以才在大会上表现得不置可否。后来我解释清楚细节，包括解决的商品范围以及推进的时间线，确保他们的项目能如期先上线使用，待后续商品项目优化时调整系统数据流即可。理解了财务的担忧之后，很快我们就达成一致共识同步给各系统IT。我经常会用这段小插曲来提醒自己，不要沉浸在自己的角度去想问题。当一个方案涉及到多个相关方时，每个人都有自己的角度和立场，如果你不代入对方角度去看到底卡点是什么、担忧是什么，很可能就一直沉浸在「为什么他不同意我的方案」的情绪上，然后花更大力气试图说服对方。我也常常见到有双方争持不下，你不认同我我也不服你的时候，开始情绪化吵架，甚至人身攻击，最后合作不欢而散的情况，不仅费劲还无果。这些无意义的争吵往往是没有同理心而致。假如我们能理解对方，站在对方角度想想为什么他会这样说，一般就能推测出他想要的是什么，我们自然而然能给出合适的方案，与对方达成共识。碎碎念念了这么多，我发现打磨产品，跟打磨自己，这两个课题没有本质区别。当我们真的能独立思考问题，自驱解决问题，还能通过同理心去与各合作方沟通，或基于共情终端用户而去设计更为合适的产品方案，不仅我们的产品被打磨得越来越好，我们自身也会被打磨得更好。再发散一下思路，我们在与任何人的关系处理上，不也是一样的道理吗？无论是与父母的亲子关系、伴侣关系、朋友关系，如能保持发现真问题、坦诚沟通去寻找解决问题的办法，很多矛盾也会迎刃而解，甚至矛盾都少很多。希望这些分享能带给大家一点点思考，也希望我们、与我们的产品都能打磨得越来越好～作者：产品妹吖维C公众号：冷群青本文由@产品妹吖维C原创发布于人人都是产品经理。未经作者许可，禁止转载题图来自Unsplash，基于CC0协议该文观点仅代表作者本人，人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务

「抄-超-钞」：产品经理进阶的三重认知破界
在产品经理的职业生涯中，成长路径往往呈现出明显的阶段性差异。本文提出了“抄-超-钞”三阶段理论，深入探讨了产品经理从新手到专家的认知破界过程。为什么90%的产品经理卡在抄阶段？在产品经理的成长曲线中，我们常看到这样的分化：有人工作3年仍在抄竞品功能、堆用户需求，陷入执行陷阱；有人5年就能主导创新产品，甚至操盘商业生态，实现认知跃迁。差距的本质，不是经验多少，而是对抄、超、钞三个阶段的理解深度——抄是输入的艺术，超是转化的智慧，钞是突破的结果。这三个阶段绝非简单的时间线划分，而是认知层级的三次破界：从模仿者到重构者，从执行者到设计者，从产品人到商业人。第一阶段抄：不是复制，而是认知建模的底层输入1.1新手的模仿困境：为什么“抄”容易沦为抄作业？初入行业的产品经理，最常被指导多抄竞品。但多数人陷入两个误区：表层模仿：只抄功能形态（比如抄抖音的下滑切换交互），不抄底层逻辑（抖音的交互设计是为了匹配碎片化娱乐的场景需求）；无序输入：收集大量竞品报告、用户反馈，却无法将碎片信息转化为可复用的认知模块。本质上，这是信息收集与认知建模的割裂——没有用结构化的方法将抄的内容转化为自己的产品思维框架。1.2有效“抄”的底层逻辑：用三维建模法构建认知框架真正的抄是主动建模，需要回答三个核心问题：通过这三个维度的抄，产品经理能建立用户-场景-价值的底层认知框架，将零散的功能观察转化为可解释、可迁移的思维模型。1.3“抄”的终极目标：从模仿者到框架构建者当抄不再是照猫画虎，而是拆解-重构-验证的闭环，产品经理将获得快速理解新领域的能力。例如，一个从教育产品转岗到医疗产品的PM，通过三维建模法分析医疗用户的问诊焦虑场景、专业信息不对称痛点，能快速构建医疗产品的核心价值框架，而无需从头学习医学知识。总结：抄的本质是输入-建模，是产品经理构建底层认知的基建期。没有这一步，后续的超与钞将成为无源之水。第二阶段超：不是超越竞品，而是用户价值的二次创造2.1成长期的创新陷阱：为什么优化不等于超越？当产品经理掌握基础框架后，常陷入优化误区：用功能叠加替代价值创新（比如给APP加10个新功能，却没解决用户选择困难的核心痛点）；用数据指标替代用户感知（比如提升了30%的点击量，却降低了用户的使用体验感）。本质上，这是线性思维与系统思维的冲突——没有从用户的完整体验和产品的生态位出发，重新定义价值。2.2“超”的底层逻辑：用价值差重构用户体验真正的超越是找到用户需求的未被满足点与现有产品的能力边界之间的价值差，并通过创新设计填补这个差。这需要三个关键动作：1）挖掘隐性需求：从用户说到用户做用户常说我要更快的加载速度，但真实需求可能是我不想在等加载时感到无聊。此时，超的关键不是优化技术，而是设计加载时的轻互动（比如抖音的加载时显示下一条视频封面），将等待成本转化为体验价值。2）设计差异化链路：从功能点到体验链竞品的购物车功能都相似，但淘宝通过购物车-收藏夹-推荐的链路设计，让用户从被动选品变为主动发现；Keep通过课程-打卡-动态的链路设计，让用户从单次锻炼变为持续参与。真正的超越，是让用户在产品中的行为形成自增强回路。3）构建认知护城河：从功能优势到心智占领用户记住的不是10个功能，而是一个标签。微信的简洁、飞书的协作、小红书的种草，都是通过超阶段的持续强化，在用户心智中建立唯一性。2.3“超”的实践工具：价值差矩阵与体验地图总结：超的本质是转化-创新，是将输入的认知框架转化为用户可感知的价值。这一步的突破，决定了产品是跟随者还是定义者。第三阶段钞：不是赚快钱，而是价值闭环的商业验证3.1成熟期的变现困局：为什么用户多不等于赚得多？许多产品用户量破亿却难以盈利，核心问题在于价值闭环的缺失：用户价值（解决了用户问题）与商业价值（获得收入）未形成正向循环；单一变现模式（如广告）破坏用户体验，导致用户增长-收入增长的矛盾。本质上，这是产品思维与商业思维的割裂——没有将用户价值转化为可持续的商业模型。3.2“钞”的底层逻辑：用价值网络设计商业闭环真正的钞是构建用户-产品-商业的价值网络，让三方在互动中共同受益。这需要回答三个问题：1）谁为价值买单？不是所有用户，而是最受益的用户。例如，爱奇艺的付费会员不是为看免费内容的用户设计，而是为追求无广告、独家内容的高价值用户；知识星球的变现不是靠潜水用户，而是靠愿意付费提问的深度用户。2）如何让价值增值？商业变现不是割用户，而是放大用户价值。淘宝的直通车广告，本质是帮助商家更精准触达用户，用户因此获得更匹配的商品；微信的视频号分成，让创作者通过内容变现，用户获得更优质的内容。3）如何让模式可扩展？好的商业模型应具备网络效应或规模效应。美团的到店-外卖-酒旅生态，通过用户和商家的双向增长形成壁垒；SaaS产品的订阅制，通过长期服务降低获客成本，提升用户LTV（生命周期价值）。3.3“钞”的实践工具：商业画布与LTV-CAC模型总结：钞的本质是输出-验证，是对用户价值和产品能力的终极商业检验。这一步的突破，决定了产品是流量工具还是商业实体。结语：抄超钞的底层逻辑是认知升维从抄到超再到钞，产品经理的进阶本质是认知层级的三次升维：抄：从信息接收者到框架构建者，建立用户-场景-价值的底层认知；超：从功能执行者到体验设计者，掌握价值差的创新逻辑；钞：从产品操盘手到商业架构师，构建用户-产品-商业的价值网络。在AI重构产品形态的今天，抄超钞的底层逻辑依然成立——技术会变，但理解用户、创造价值、验证商业的核心能力永远是产品经理的护城河。愿每个产品经理都能完成这三重破界，从抄作业的人，成长为写作业的人，最终成为制定作业规则的人。本文由@Tamil原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。题图来自Unsplash，基于CC0协议该文观点仅代表作者本人，人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务。

【万字暴力拆解】产品大神的能力与实战
在当今快速变化的商业环境中，产品力成为企业竞争的核心。本文通过深度拆解“产品大神”如乔布斯、马斯克等人的成功案例，深入剖析了他们背后的产品认知能力与实战技巧。本期痛点问题：我们能不能追随产品大神，学习和提升我们的产品认知能力和产品实战能力？有没有全新的产品经营模式，能真正提升业绩？挑战高绩效目标，我们需要关注的26个关键卡点是哪些？一、我们眼中的产品大神1.乔布斯：产品美学与客户直觉的巅峰大神乔布斯是谁？他是一个工业美学引领消费型企业家，把硬件的一次性销售做成了持续的客户服务，把一个产品公司做成了生态帝国；他是一个伟大的产品经理，从功能优先到体验优先，是科技与人文的融合，是工业设计引领消费需求的集大成者；他是一个客户需求创造者+产品场景重构者，将产品从硬件工具升维成生活场景下的系统解决方案，比如：iPod就颠覆了音乐消费方式，iPad硬生生地在电脑和手机之外，开创了第三类设备；最要命的是，他经常用“不可能完成的任务”，来激发团队潜力，最终做出了“颠覆行业标准的伟大产品”。2.马斯克：第一性原理与商业工程学的跨界怪才马斯克是谁？他是一个人类物种引领型企业家，他站在人类文明视角，推动商业生态布局，力求让人类成为跨星球物种；他是一个伟大的产品经理，善用第一性原理颠覆行业惯例，在技术颠覆和用户体验之间，重构产品解决方案；他是一个强大的系统科学家，用商业工程学突破技术极限，用跨学科解决方案和生态化布局，打造商业帝国；他有人类商业史上的极限愿景，接受90%试错与失败的极限创新，超高维度的第一性原理进行思考，引领人类进入新文明时代。  3.成为产品大神，有哪些标准？乔布斯、马斯克，是顶级产品大神，在他们之下，还有很多人，比如贝索斯的“飞轮效应”、张小龙的“用完即走”，等等，也是公认的产品大神。看到这里，我们不经要问：产品大神，他们究竟强在哪里？下面，我们就从认知操作系统、业绩落地体系等多个维度进行拆解。二、产品大神的认知操作系统我们认为：成为产品大神，绝对不是掌握某项具体产品技能，而是构建起独特竞争优势的认知操作系统，可持续创造出改变商业规则或消费者体验，甚至是改变人类行为或文明进程的伟大创新产品。  这个认知操作系统，具体包括三个部分：产品信念系统、认知折叠系统、创新动力系统。通过三个子系统的螺旋迭代，进而打造出一个前所未有的认知势能场。1.产品信念系统：建构产品价值的强大愿力产品信念系统，又包含三个部分：终极愿景、价值锚点、决策引擎。终极愿景，是优秀人才的势能场。价值锚点，是复杂商业的风向标。决策引擎，是策略行动的动力源。大家都知道，乔布斯、马斯克都是有点偏执狂。这种偏执，就来自于他们的终极愿景。前面介绍过，乔布斯就是ThinkDifferent（用工业设计驱动消费需求），马斯克就是火星殖民（让人类成为跨星际生物）。这两者愿景之大，远超当下的商业文明和社会文明。  优秀的业绩，来自于两条主线：一是业务经营，二是人才经营。在终极愿景的驱动下，形成了一个强大的势能场，大量创新型优秀人才自动地聚集到他们身边，使得高业绩目标和高创新产品，成为一种类宗教信仰。价值锚点，是指企业在复杂决策中建立的核心参照系。这种参照系，又分为企业内部（组织心智）和企业外部（客户心智）两大类。像马斯克的SpaceX，提出“火星殖民“这个伟大的人类文明梦想。在这个终极目标的牵引下，他的价值锚点和决策逻辑树就清晰起来。比如：在企业内部，可回收、推力强大、试错即迭代、宇航服简化等；在企业外部，普通民众对他的每次火箭发射，一下子变得极具情绪鼓舞性和艺术观赏性。似乎每一次小的成功，都在朝着火星又前进了一步。那种“虽不能至，心向往之”的强烈emotion被调动起来了（这就是人群资产的动员能力，后面会介绍）。决策引擎，是数字化为基础的，针对每次策略以及行动的决策推动力，也就是迈向目标的动力源。当下的决策引擎，对数字化和AI化的依赖越来越重。之所以叫决策引擎，而不叫决策机制或者决策体系，是因为决策引擎通常是由：算力、算法、数据、模型以及智能化等组成的技术工具，它不是一个决策流程，更不是组织体系。决策引擎，与成功关键要素和北极星目标等数据指标，具有非常强的因果率和相关性。2.认知折叠系统：突破思维边界的认知效率认知折叠系统，又包含三个部分：维度折叠、结构折叠、耦合折叠。维度折叠，是跳出问题来透视问题；结构折叠，是复杂系统用柔性方案；耦合折叠，是异化特性用跨界整合。简单地说，维度折叠，就是看到同一个事物，同时具备上帝视角和底层逻辑。这个不难理解，乔布斯和马斯克，都是胸怀远大理想，但同时又有独特的本质见地。像马斯克既有火星殖民，又有第一性原理；乔布斯既有重塑全球数字生活，又有客户洞察直觉（非市场调研）。我们通常说，在商业领域应用维度折叠，是五看三定中的五看。看顶层、看底层、看对标、看对手、看对友。显然，产品大神的大时空观、大跨度和大视野，远远领先于我们常人。  结构折叠，这个看似平常，其实暗藏玄机。我们可以说一个人表面上有头部、躯体、四肢等显性结构组成，但实际上人又是有八大系统结构（运动系统、神经系统、内分泌系统、循环系统、呼吸系统、消化系统、泌尿系统、生殖系统）。就像一个人体可以折叠成多种维度的结构体一样。好的结构，是解决方案的承重墙。特别是打造模块化结构，它是复杂系统的柔性化、快速部署、可扩展化的解决方案。所以说，结构折叠决定功能，结构折叠决定效率，结构折叠决定成本。耦合折叠，是将两种或两种以上的异质物质和异化特性，折叠到一个可观察的空间中来，使得高难度跨界合作（既要、又要、还要）变成可能。比如说：工业之美和同质化严重的家用电脑之间，怎么耦合折叠？音乐播放器的随机播放和消费者感官享受之间，怎么耦合折叠？高精尖的火箭发射和不锈钢低成本材料之间，怎么耦合折叠？海量卫星发射运营成本和商业盈利之间，怎么耦合折叠？讲到这里，就很明显了。乔布斯、马斯克等产品大神，他们不仅有强大的愿力（产品信念系统），还有强大的认知力（认知折叠系统），还有强大的创新力（下一部分，我们就来讲讲创新动力系统）3.创新动力系统：驱动持续进化的策略行动推动业绩增长，我们通常有2个系统：一个是业务经营系统，另一个是人才经营系统。然而，产品大神以及一流企业，他们还有第3个系统，叫：创新动力系统。创新动力系统，主要是应对组织老化、人员躺平、思维惯性、士气低落等组织心智退化所导致的业绩平淡，同时也是应对外部激烈竞争导致客户心智衰减和退化，被迫进入价格战。这一块涉及企业经营能力和核心能力，非常复杂，而且受企业家个人风格影响，每个企业都不一样，就不展开论述了。  在这里，我提几个问题，以激发大家思考：1、华为任正非，不懂技术，那他是怎么推动华为技术创新的？2、头条张一鸣，怎么把国产头条系变成国际化组织的？3、Deepseek梁文锋，怎么用一群不知名年轻人，做出让世界眼前一亮的低成本AI产品的？4、小米雷军，为什么能让小米的经营品类，可以从手机扩展到汽车？5、微信张小龙，究竟做对了什么，让马斯克都想复制微信的超级应用？也就是说，我们核心能力，是怎么源源不断地开发和维持的？当组织规模比较小时，我们如何找到前行的方向以及聚拢足够的资源？当组织规模比较大时，我们如何保持敏捷反应和柔性经营？产品大神，对于创新动力系统的应用，都是出神入化的。不仅能打造出一个商业新物种，还能带领公司远离红海竞争。三、产品大神的业绩落地体系通常一个产品大神，不是一个人，而是一个产品高手团队，他们之间能力互补（中间还有设计高手、经营高手、营销高手、财务高手等）。前面我们介绍了产品大神，在信念、认知、创新三个维度上，如何打造正向循环。下面，那我们就站在产品大神的视角，看看一个产品如何实现业绩落地的？同样的，我们不按照常规视角（战略、策略、经营等），我们也活学活用产品大神的认知折叠系统，给出一个产品大神的业绩落地体系。这里，我们要说明一下：下面这些工具，绝大部分是我们灰度认知社的原创工具，还有小部分是行业常用工具，但我们做了创新应用。1.产品价值体系1）产品与需求（1）需求破局（可以用PMF，产品市场匹配模型）这是一个互联网公司常用的非常实战的思维工具，可以帮助产品高手进行思维破局，快速地找到产品的高价值区间和市场破局点。同一个产品，可以进入不同细分市场，在各个细分市场，产品最大的卖点和客户最大的买点，都是不同的。这里的关键，是要建立需求整体架构，而不是推动一城一池的STP营销策略。  （2）需求优先级（可以用KANO，需求优先级模型）这个模型，可以让我们在众多纷杂繁复的需求调研中，快速地分清需求优先级（可以分为：无感需求、必备需求、期望需求、魅力需求四大类），还可以主动设置每一个阶段需求组合的点睛之笔（类似每个新产品的主打卖点聚焦在哪），以便在激烈竞争中，在需求开发上，领先对手两个身位。（3）需求锚点（灰度原创模型）我们在需求策划时，要尽可能找“大行业、小场景、高欲望”的需求锚点，这个是以前互联网强调的“刚需、高频、痛点”的升级版应用。找到多个需求锚点后，按照客户兴趣、欲望从高到低，再丰富延展需求的线性扩展路线，一个“需求树”的逻辑主干网基本就清晰了。（4）需求定位（灰度原创模型）这个模型可以和PMF模型组合使用。把上述需求清单，按照需求的不同属性（比如：需是需要，能卖得快，不能卖得贵。求是想要，能卖得贵，不能卖得快；可以是大众需，也可以小众求；可以是品类需，也可以是品牌求；有些是因果率需求，有些是相关性需求，还有些是特定条件触发需求）。在产品高手的眼中，产品定位是需求定位的延续，需求定位是产品定位的地基。2）产品与技术（灰度原创模型）我们说好产品，往往有核心技术路线。这个技术路线，分为隐性路线和显性路线两大类。隐性路线，我们就不讲了，这是一个企业的核心商业机密。那我们来讲讲显性路线。显性路线，是技术如何推动商品结构（后面会介绍到）在经营层面实现优化的？比如，每年我们要推出多少形象款和创新款？每年有多少形象款和创新款，转化成了主推款？我们主推款在技术层面的辨识度和竞争壁垒打几分？我们连续几年可以让客户感知的技术力在哪里体现？我们有没有像戴森一样的马达核心技术？除了直接硬技术，我们有没有像苹果一样把生态能力作为软技术？我们有没有像特斯拉一样把工程能力作为软技术？我们有没有像无印良品一样把经营能力作为软技术？技术创新，有一部分是硬技术，还有一部分是knowhow的软技术，都能推动产品进步。还有，技术部门与产品部门，不是从属服务关系，而是在全新产品经营模式，都是以客户为中心的协作关系。3）产品与企划（灰度原创模型）不管是AI智能，还是消费品，一个企业的企划能力，真的是太重要了。相当于一个军队，有没有一个厉害的总参谋长。我们说好的企划，要三线合一：研发线、产品线、销售线。研发线：主推款的技术规划路线是什么？推动技术进步的力量源是哪几个要素？产品线：解决什么客户的什么问题？客户有没有体感？有没有以品代牌的大单品？有没有核心品类？销售线：当下市场什么是销售热点？什么是话题热点？什么是流量热点？竞争对手有什么爆款？主推款的价格带，我们用什么牌打什么对手的什么牌？与产品高手相比，我们大多数企业都输在了企划能力上。企划能力强的，客单价一定高，利润组合一定好，因为连带率高，对流量的利用率也高。  4）产品与价值量（灰度原创模型）我们说一个产品价值，通常分为功能价值、体感价值和精神价值三大类。当我们在设计产品价值时，究竟在这三个方面，分别做强做大了什么？同时，还要在哪里防止过度设计？这三个如何形成一个统一整体，而不是三张皮？最终，我们产品价值概念，能不能支持我们的品类延展？我们客单价中有多少连带率，是来自于企划能力，或者产品价值能力？  这里还要特别强调一下体感价值。体感价值强的产品，客户很少接触，甚至不接触，都能提升兴趣，触发行动。体感价值弱的产品，客户需要深度了解，深度使用，然后反复比较权衡，才能触发行动。显然，前者决策成本低，后者决策成本高。5）产品与同质化（灰度原创模型）前面，在解析乔布斯和马斯克时，我们就已经展示了一个产品差异化模型，具体分为：设计理念、设计语言、设计元素。产品大神，他们都有超强的产品信念系统。所以，他们会从社会价值的高度，自上而下，从品牌理念，到产品理念，再到产品实现，是一脉相承的。我们卖一个面包，卖一条裤子，卖一瓶卸妆水，卖一瓶营养补充剂，这些都是同质化的。而我们从设计理念、设计语言、设计元素三个维度，都进行区隔（做什么不做什么，强在哪弱在哪），那产品同质化就远离我们了。至于这个产品差异化，能不能业绩落地？还要看市场成熟度、对手实力、竞争打法等诸多因素。2.交换价值体系1）产品与流量（灰度原创模型）站在流量角度，产品就分化了。比如可以分为：产品型流量、服务型流量、内容型流量、运营型流量、投放型流量等，又多又细碎。所以，运营就是细节，细节就是魔鬼。当然，也可以整体进行流量规划。比如：米其林的流量池简化模型（轮胎产品的流量、餐饮内容的流量、技术服务的流量等）。流量的本质，是建立高维多元的流量池和商机库。流量的背后，是商机，那就会有战略型商机和经营型商机两大类区分。战略型商机，我们关注：战略领先优势、流量领先优势、心智领先优势；经营型商机，我们关注：交易反应、关系反应、认知反应。这个内容太多，就不展开了。2）产品与卖点（可以用FABE，卖点解说模型）越大的公司，越容易出现一个问题。那就是，总部认为设计的非常好的产品，到了门店，导购无法与客户进行直白沟通，进店转化率低；或者找达人带货，就是讲不透，直播间热度上不来；或者经销商就是兴趣不大，卖不动。FABE法则，分别代表Features（特征）、Advantages（优点）、Benefits（好处）、Evidence（证据）。比如：这是我们独有技术的变频空调，静音且省电，1天只要1度电，这是权威的检测报告。当然，这个是大规模销售人群的应用工具。如果是营销策划，那就比这个复杂多了。特别需要指出的是：功能，不是卖点。卖点，不是买点。买点，不是欲望。欲望，不是记忆。记忆，不是习惯。卖点不是一句话，而是一组钩子体系。能与客户买点产生化学反应的，才是好卖点。卖点和流量，是一对孪生兄弟。如果不能精准匹配，那流量成本会特别高，转化率会特别低。这时，我们会怀疑产品和技术，是不是出现了根本性的方向问题？而实际上，可能不是产品的问题。我们在实战中发现，货渠错位现象，在线下和线上，都大量存在。换成大白话说，还不错的货，没有找准场，没有找对人。3）产品与销售（灰度原创模型）我们有一个销售三大痛点：谁会买？为什么买？买的是什么？谁会买，指的是目标客户，是购买主体（是宽泛的人群画像，还是精准的圈层定位）；为什么买，指客户购买时的决策动机，是感性的购买理由，还是极致性价比的刚需；买的是什么，对应的是客户的使用需求，它是显性的需求？还是隐性的需求？增长的天花板触达了么？这个销售三大痛点，我们常常会返回去和PMF融合在一起，进行交叉验证。这一条，很多人会觉得有点平常。其实可不是这样。品牌力，可以影响“谁会买”？商品力，可以影响“为什么买”？产品力，决定能不能接得住流量，也就是“买的是什么”？这么一说，是不是感觉很多公司的品牌力、商品力、产品力，在销售上没有形成合力呢？是不是突然感觉有很多营销费用，在这里白花了呢？  4）产品与复购（可以用RFM，复购运营模型）我们常说：超级品牌，就是超级复购。复购力，是一个品牌的核心中的核心。产品与复购，是双向奔赴，相互成就。在产品运营中，高频打低频，高能打低能，高知打低知。产品结构本身，就要有运营思维。复购，属于客户运营。方法非常多。这里介绍一个互联网最常用的方法，叫RFM模型。就是对客户消费行为进行统计分析，最近一次消费(Recency)、消费频率(Frequency)、消费金额(Monetary)，然后把客户分为8种类型。每种类型，采取不同的运营策略。具体内容不展开了。再强调一句：复购是品牌的核心。再讲一个产品玄学。老客户复购最多的产品，不一定就是年度主推款。老客户复购周期比行业平均水平，压缩50%的，一定是经营优势型企业。这种经营优势，一定是和某种产品策略，擦出了火花。  5）产品与渠道（灰度原创模型）现在都是全渠道销售，我们分为：货架商业、内容商业、会员商业三大类。全渠道销售，形象地说，就是海陆空三军联合作战司令。不应该各自为战，而是在战区实现有机协同。本质上，全渠道销售成为标配，是因为客户购物路径发生了根本性变化。就像慧星撞了地球，不能适应这种变化的商业物种，即使强大如恐龙，也无法生存。6）产品与爆品（灰度原创模型）  现在爆品越来越难了。眼看他起高楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了。很多电商品牌，爆发地快，消失地更快。一个长红的爆品，是怎么策划出来的呢？一是在需求阶段，就是要定位稳、准、狠。特别是梳理大行业、小场景、高欲望的需求树，在某个单点上聚焦打透。在实际应用时，我们往往是三个打透：打透一个圈层，打透一个场景，打透一个痛点。二是爆品，往往是产品IP、核心品类、战略大单品，三者对焦和融合的成果，缺一不可。三是爆品，这里我们指战略大单品，要从战略层、需求层、概念层、框架层、体感层，打深打透。战略层，我们指五看三定+公司战略；需求层，我们指PMF和需求定位；概念层，我们指产品话语体系，记忆点、传播点、决策点；框架层，我们指客户心智里的购买理由和成交模型；体感层，我们指客户可感知价值。可见，爆品和长期主义，怎么平衡？爆品和品牌资产，怎么平衡？爆品和低成本营销，怎么平衡？7）产品与商品（灰度原创模型）我们把产品、商品、品牌三者之间的关系，再列一下：产品是基于功能的，商品是基于决策的，品牌是基于情感的。产品是用来体验的，商品是用来交易的，品牌是用来连接的。产品是解决问题的，商品是加速交换的，品牌是溢价交换的。显然，商品是基于宏观、中观、微观动态竞争的产物。所以，我们说产品重在价值塑造，包括功能价值、体感价值、精神价值的塑造；而商品重在市场交易的速度、规模、效率和成本。这么说来，我们把商品结构分为：主推款、搭配款、经典款、形象款、创新款5种。所谓主推款，就是产品力来自哪里？单品的深度够不够？有没有形成品类集群？主推款占整体销售额占比大不大？对搭配款的连带影响力够不够？所谓搭配款，从主推款到搭配款的主题逻辑是什么？是原材料逻辑？还是产品线逻辑？是情绪价值逻辑？还是客户分层逻辑？搭配款如果连带率不高，就变成独立硬卖，商品效率会极差。靠低效无效商品宽度来提升销售规模，会占用大量的运营资金，还会吃掉经营利润。 所谓经典款，就是确定性非常强，每年不需要大改动（也不能大改动），同时在原材料成本、工艺成本和运营成本，都有非常大的降本增利空间。（这里还要区分一下，究竟是新客转化率高？还是老客复购率高？这两个定位和价值，还是完全不一样的）所谓形象款，就是能够吸引新老客户关注和兴趣的产品。大部分形象款的销量，都没有那么大，但是并不影响它的势能价值。小部分形象款，会在线上线下测款中跑出来，成为下一季的主推款。所谓创新款，就是承载着战略创新任务方向的产品。大部分创新款都是试错与赛马，特别是引领型品牌，创新失败率更高。就像马斯克的火箭，失败率极高，但并不影响公司发展。这五款商品结构，说起来容易，做起来难。谁把它吃透用活，谁的业绩就会跑赢大盘。同时，商品结构，在宏观、中观、微观上，也有不同的表达与运营逻辑。比如：门店级的畅销、平销、滞销，与产品级的畅销、平销、滞销，就是两个不同维度，二者对商品结构进行管控，侧重点和颗粒度各不相同。3.客户价值体系  1）产品与客户分层（灰度原创模型）现在没有国民级品牌，所以，客户群都是一组圈层的集合。就像在电商平台上，没有办法，用最简单地地域、年龄来进行效果广告投放的原理是一样的。现在对客户群，更精准，更细分了。与商品结构类似，客户结构也分为宏观、中观、微观等不同维度。每个维度的策略各不相同。那我们举一个线下门店的例子。这个门店客户按照年度消费额分为3层，低层1000元以下，中层1000-5000元，高层5000元以上。这个分法最简单粗暴了。那我来点一下，这3层的产品结构和收入结构，是不一样的。为什么？你懂的，不解释。这就是优秀店长和一般店长的差距所在，这也是胖东来学不来的原因之一。我们再举一个线上电商账号的例子。线上门店按照客户年度消费金额来区分，行不行呢？当然可以，就是还不够。线上是能给出更详细的客群偏好画像的，也能给出赛道（包括竞争对手）的数据分析的。所以，线上店型与客户分层的颗粒度，至少比线下要大3-5倍的量级。还有线上的节奏感、视觉冲击力、竞争强度，和线下是2个频道和频率。  2）产品与客户增长（灰度原创模型）上面提到的产品与客户分层，是企业的基本盘。这里提到的产品与客户增长，是企业的增量盘。二者对于企业来说，同等重要。通常我们把企业增量盘，分为四个象限：显性客户的显性需求、显性客户的隐性需求、隐性客户的显性需求和隐性客户的隐性需求。这四大象限，构成了企业的四大增量市场。显性客户显性需求，比拼：静态需求匹配能力+4P营销能力+渠道管理能力；显性客户隐性需求，比拼：动态竞争替代能力+场景触达能力+内容感染能力；隐性客户显性需求，比拼：异业破圈能力+高维卖货能力+模式可复制能力；隐性客户隐性需求，比拼：趋势洞察能力+价值创新能力+商业物种驾驭能力。优秀企业，都是基本盘和增量盘，相辅相成的。本质上就是主航道和第二增长曲线之间，有一个错位补位借位的螺旋上升与促进关系。优秀企业，在四大增量市场，也是显隐互换、波浪式涌动，来实现新鲜血液的长效输入。3）产品与客户心智（灰度原创模型）  产品如果与客户心智能进行结合，恭喜你，这叫心智产品。它的对立面，是零售产品。这二者有什么区别呢？就是一个餐馆，招牌菜是心智产品（有群体记忆点、传播点、决策点），非招牌菜是零售产品（大部分都太普通了，没有群体记忆点、传播点、决策点）。既然叫心智产品，一定是在客户心智中有一个认知钩子。不然，新的知识挂不住，就产生不了记忆点、传播点、决策点。这个钩子，可以是品牌情感（褚橙），可以是品类第一（国酒茅台），也可以是社会事件（酱香拿铁），也可以是产品引爆（小米SU7）。单一钩子，承受不了太多的信息和情感。此时，我们就需要把心智产品，扩能为心智品类。叫了心智品类，又有什么不同呢？简单地说，就是竞争对手纷纷加入了，客户开始主动搜索了，市场容量被多方力量人为地做大了。同理，心智品类的对立面，是零售品类。零售品类，必须靠大能量的动销和资源，才能实现销售业绩，能效比远低于心智品类。不过，零售品类也有厉害的，比如某些便利店、折扣店、社区店。4）产品与客户体感（灰度原创模型）就像《盗梦空间》，至少要进行3层梦境植入一样，客户心智，是很难进入的，营销成本极高。  那在客户心智之前是什么？是客户体感。什么是客户体感？颜值即正义，这个本质上，就是在表达客户体感。食品的唇齿留香，这个本质上，也是在表达客户体感。只不过二者还是有不同地方，前者是没有使用，就有体感；后者是深度使用后，才有体感。（这么说大家就容易理解了，为什么颜值这么重要，因为它可以不经过使用就促进决策，显然交易成本大大降低了）客户体感，在产品价值那里，就是体感价值。还记得吧，这些概念是遥相呼应的。客户的起点，又回到了产品的终点，首尾相续，永无止境。从客户体感，再往下走，就是客户可感知价值。很明显，客户价值分为两种：一种是可感知价值，另一种是难感知价值。从这个意义上讲，营销的本质，就是把难感知价值显性化，把可感知价值优势化。这里，我们给出两句话：客户并不需要你的产品，客户需要的是解决他的问题。 产品只是载体，客户可感知价值才是交付标的。那我们再给出客户可感知价值的公式：客户可感知价值=基本逻辑+方便法门其中：基本逻辑分为：解决问题、价值体感、精神享受等三种；方便法门分为：锚定效应、替代效应、阶梯效应。说的严重点，客户只为能感知的价值付费。所以产品交付的重点，就在于客户可感知价值。把复杂留给企业，把简单送给客户。5）产品与客户场景（灰度原创模型）客户场景，是产品的温室，能激发客户消费欲望。就像一旦进了电影院，爆米花就成了老少皆宜的绝佳产品一样，消费欲望暴涨了20倍。电影院是一个狭义的客户消费场景。实际上，客户去看电影，广义客户场景是一个客户旅程地图。从起心动念开始，到想约谁一起去看电影，到在朋友圈看到了有人推荐好影片，再到莫名其妙地对某部电影产生了兴趣，再到主动搜索附近影院，再买票，再开车停车，到附近商场逛一下，到点了再进电影院观影。  这个客户旅程地图，又可以细分为客户行为地图和客户体验地图两个维度。你能引导客户什么行为？能不能像海底捞一样，把等位的垃圾时间，转变成优质的服务体验？你能不能边吃火锅边看电影？哪些行为点，让客户产生了不好的体验，他下次就再不来了？哪些行为点，有成图率，可以让客户主动自拍并发朋友圈？这个电影院和其它对手相比，有什么业态差异化？为什么失重餐厅（用轨道传送食物），就能吸引大量的小朋友和年轻人（产品并没有变化，业态是不是发生了变化）？再啰嗦一句：场景，有温室效应，可以拉升消费欲望；场景，有业态效应，可以改变客户需求。门店展陈，其实都是客户场景设计在微观的落地，而不仅仅是VMD视觉营销本身。想一想也是，乔布斯就是典型的客户场景大师，他是客户需求创造者+产品场景重构者，他的产品都是生活场景下的系统解决方案。就像iPad其实并不是大家刚需、高频、痛点，一样可以大卖。  6）产品与客户消费力（灰度原创模型）对于品牌，复购率是最重要指标。对于客户，消费力是最重要指标。经济学和统计学的消费力，离商业落地太远。这个不是我们分析的重点。我们还从最小经营单元开始说起，一个门店的客户消费力，体现在哪里？一是体现在主推款的不同价格带的客户分布；二是客户单次购买时，主推款和搭配款的连带率；三是体现在年度消费金额的客户结构上。第一项，决定了我们要把多贵的产品，铺货进这个门店，且动销率是理想的；第二项，决定了我们业态类型和品类宽度，以及我们产品能不能独立撑得起一个门店的生存；第三项，决定了这个门店明年的业绩能不能增长？增速是多少？质量好不好？我们现在很多的制造零售业，都是在经济上行期，靠销售面积（多开店，开好店）和节点营销（双十一、六一等各种节日大促）两大法宝，杀出现在的业绩基本盘。现在是经济下行期，一下子门店质量就暴露了，低效的门店太多了，大量的亏损。4.商业价值体系1）产品与品牌产品力、品牌力、战略力，这三者是水乳交融的。下面给出两张产品力、品牌力自测图，感兴趣的，可以自测一下，看看你的公司处在什么水平？竞争激烈，战略先行；价值提升，品牌先行；销售提速，产品先行。对于产品大神，他们都是从品牌架构，到产品架构的。就像乔布斯和马斯克，都是品牌高手一样，他们都擅长讲品牌故事，塑造品牌愿景。关于品牌价值模型，不同行业、不同属性的企业，是不同的。在这里我们就不展示了。我们给出另一个极简版的品牌架构和产品架构的联动机制：  品牌架构：品牌理念、品牌主张、品牌代表作。产品架构：设计理念、设计语言、设计元素。我们可以沿着上面两条主线，来搭建我们自己的产品与品牌之间的联动关系，在商业逻辑上走向品效合一。如果我们能以品代牌，或者以牌引品，那就进入了良性互动。反正，再也不能品牌宣传和产品销售两张皮了，浪费太大了。2）产品与赛道（可以用STP，市场进入模型）都说：男怕入错行，女怕嫁错郎。同样的，做企业，就怕选错赛道。通常营销上，都用STP+4P组合，来选择赛道和对手竞争。这个方法并不过时，还是非常有效的。STP，是指市场细分（Segmenting）、目标市场（Targeting）、市场定位（Positioning），经过这3个环节，基本上就把赛道定下来了。  4P，是指产品（Product）、价格（Price）、地点（Place）、促销（Promotion），就把在赛道内如何竞争的基本盘也定下来了。但是，产品大神们会不会也用STP+4P呢？肯定用，但是不会全用。因为，他们有认知折叠系统，乔布斯、马斯克看到的赛道，和我们从行业属性看到的，不是同一个赛道。那这个认知折叠系统，在赛道上怎么用呢？简单粗暴给出3种用法：一是，用经营客户代替经营产品，赛道就换了；二是，用经营资产代替经营产品，赛道就换了；三是用经营品类代替经营产品，赛道也换了。当然不只这3种方法。这也是为什么产品大神，他们不按常理出牌，不会受行业惯例限制。他们在赛道选择上，极具灵活性和创新性，就是：远离竞争，是最好的竞争；引领趋势，是最好的创新。3）产品与品类（灰度原创模型）上面说了，赛道非常重要，但大多数企业选赛道时，只从行业属性来看赛道，这就导致了同质化。我们可以从品类视角，来重塑造赛道。我们给出一个品类增长模型：生产者分类、消费者分类、传播价值创新、商业价值创新、社会价值创新。生产者分类，像夹克、裤子，这些都是。消费者不在意，或者关注了满眼全是同质化。消费者分类，就是行业对手会跟进，客户会主动搜索，这些关键词，消费者是有兴趣的、高欲望的，甚至有些还是高势能、高情感的。传播价值创新，比如：始祖鸟，成了中产三宝。关键是中产阶级认不认？如果认，这个就值钱了。商业价值创新，有没有开创一个商业新模式，或者商业新物种？社会价值创新，有没有引领人类文明，或者引领流行文化？我们见过太多的企业，只有生产者分类，且不断地向客户推销生产者分类，就是没有一个消费者主导的需求分类。那在老客户的记忆中，这就是一个家常菜的餐厅，没有招牌菜系。那老客户的复购率，以及品牌溢价率，怎么可能高呢？渐渐地就内卷进价格战了。4）产品与作品（灰度原创模型）这里有三个概念：产品、商品、作品。这个作品，显然，就是内容营销了。优秀的品牌，都有非常棒的内容营销。可以是一段视频、一个故事、一篇文章、一个事件、一种情感、一种哲学。没有作品的企业，就会陷入低水平发展陷阱：制造业驱动、零售业驱动，或者投流型驱动、广告轰炸驱动，这些都是不归路。既然提到作品，就不得不提到：社会议题。社会议题，是新闻学、传播学的核心内容之一。好的记者，能通过一篇文章的一个好的选题，调动更广泛的大众参与讨论，甚至还能刺激社会集体行动。  这么说，大家就看出门道了。一个好的作品，隐形的主线，一定是一个好的社会议题。如果好的社会议题，再能从品牌力的角度，进行内容策划，可持续性推出系列主题。那这个企业，在客户看来，就是一个高品质企业。如果好的社会议题，与流行文化能进行某种融合，进行现代化表达，那这个企业，在客户看来，品牌张力就非常强大。如果好的社会议题，能够上升到社会价值层面，甚至哲学层面，那这个企业，就具备了头部企业真正的文化竞争力。当然，好的作品，也不见得全是社会议题这么高大上，也可以很微观。比如：星巴克的猫爪杯，就是产品-内容-社交-商业，四轮驱动的典型案例。就是可惜，没有持续地进行主题策划，没有形成品牌资产。可能有人会说，星巴克怎么能在产品周边上，花那么大的代价来打造周边IP？不是本末倒置么？不解释了，我们只介绍一个日本品牌，叫丸美屋，它是日本最大的拌饭酱企业，同时也是IP经营商，是一个商业新物种。5）产品与资产（灰度原创模型）  我们现在大多数企业的收入模型是：经营性收入=流量*转化率*客单价其实，优秀企业还有资产性收入。资产性收入=资产*消费力*复购率经营性收入是什么？我们在六一儿童节，投入100万广告费，形成1000万收入。这个100万投入在中秋节（因为换节点了，换营销主题了）就不起作用了。资产性收入是什么？我们主打一个战略大单品（元气森林的零糖零脂零卡），主打一个赛道（瑞幸咖啡的奶咖赛道），主打一个新品类（爱慕的海藻睡眠衣），主打一个创始人IP（小米的雷军），主打一个产品IP（巴拉巴拉的BalaT），主打一个品牌文化（Lululemon的热汗运动），主打一个技术优势（戴森的数字马达技术），这些都是。是时候了，我们要研究品牌资产，究竟哪些能加持客户心智，进而提升品牌势能和产品转化率，把声量、流量、销量三者有机的融合起来。这里，我们把资产归类为广义的品牌资产，包括产品资产、技术资产、人群资产、品类资产、品牌资产等内涵。其中：品牌资产，我们以前常用的评价体系是：品牌知名度、品牌美誉度、品牌忠诚度。现在不同了，我们更看中的是人群资产和品牌联想。所谓人群资产，就是1%标杆客户，9%核心客户，90%延伸客户。我们针对这些人群资产的动员能力有多强？我们的收入、利润和人群资产的相关性有多强？相对于竞争对手，我们在人群资产中的竞争优势有多强？所谓品牌联想，就是：当客户联想到品牌时，会联想到哪些关键词？当客户联想到哪些关键词时，会联想到品牌？这些关键词，哪些是品牌独有优势的品牌资产？这些品牌资产，能不能促进客户情感或者产品销售？在客户心智中，哪些产品是品牌代表作？品牌拥有哪些品类代表作？四、小结终于写到结尾了。产品大神有哪些启示呢？产品经营模式，我们能不能梳理出一个逻辑要点？有没有马上就可以用的极简版的产品经营模式？1.产品大神的启示产品大神，都有自己独特的认知操作系统，包括产品信念系统、认知折叠系统、创新动力系统等。产品大神，都有自己独特的业绩落地体系，包括产品价值体系、交换价值体系、客户价值体系、商业价值体系等。产品大神都有一种神奇的魔力，都能从产品经营模式出发，用认知折叠颠覆行业惯例，走向一个伟大的商业帝国。很明显，产品大神都是源自产品，又超越产品，他们都有三个转变：一是，从经营产品，到经营品类；二是，从经营产品，到经营客户；三是，从经营产品，到经营品牌。2.产品经营模式的逻辑要点我们还是收缩一下，就用业绩落地体系来建构一下产品经营模式，其它内容就不过度展开了。1）产品价值体系需求破局最重要，往下扎根要靠技术驱动，在市场上碾压对手要靠企划能力，在杀出门前要把产品价值量设计好，把产品差异化做巧做透。2）交换价值体系流量与卖点，是孪生兄弟；产品与复购，是双向奔赴；销售与渠道，是三箭齐发；爆品与商品，是双线夹击。3）客户价值体系客户分层，是基本盘；客户增长，是增量盘。客户心智与客户体感，是复购率的两大抓手。客户场景，既有温室效应，也有业态效应。品牌的核心是复购率；客户的核心是消费力。        4）商业价值体系强势品牌都是，从品牌架构，到产品架构。这才是真正的品效合一。赛道和品类，是一对欢喜冤家。赛道是莲花，品类是不染。看取莲花净，应知不染心。伟大的企业，既要产品力，又要商品力，还要作品力。好的作品，彰显品牌高品质、品牌张力、文化竞争力。优秀的企业，不仅有经营性收入，更要有资产性收入。品牌不是节点促销，不是产品种草，不是饱和传播，不是形象宣传，而是品牌资产的投资。3.产品经营模式的极简版对于普通企业，我们给出一个极简版的产品经营模式：产品、商品、商业化。浓缩的都是精华。站在产品视角，核心是抓需求定位、价值重构、产品差异化竞争。  站在商品视角，核心是抓大商品企划（三线合一）、全渠道零售（三业合一）。站在商业化视角，核心是抓商业模式、战略能力、经营效率。每家企业都是独特的，每个企业的产品经营模式应该是量身定做，不能生搬硬套。最后，产品大神，高山仰止。身不能至，心向往之。致敬所有在用户价值深海里潜航的产品大神！  本文由人人都是产品经理作者【灰度认知社】，微信公众号：【灰度认知社】，原创/授权发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。题图来自Unsplash，基于CC0协议。

产品经理面对“未知任务”的6个实战技巧：如何从焦虑到上手？
在产品经理的职业生涯中，面对全新的、未知的任务几乎是家常便饭。无论是老板突然分配的陌生项目，还是团队交付的全新领域任务，这种“未知”往往会让产品经理感到焦虑和不安。然而，这种焦虑并非无法克服。本文将从心理学角度出发，剖析产品经理面对未知任务时的焦虑根源，并提供6个实战技巧，帮助产品经理快速上手新领域任务，从焦虑到从容应对。一、为什么我们会害怕“未知”？做产品经理的朋友，应该都有这种经验吧：老板突然丢来一个完全没碰过的项目，或团队交付一个你完全不熟悉的领域任务，不管你经验多丰富，第一反应多半是：完了，这我不行。其实，这种焦虑一点也不奇怪。面对一个全新的领域，我们大脑本能就会开启“自保机制”，提醒我们可能要冒风险、会搞砸。很多时候，这种担心来自两个方向：1.怕自己做不好未知代表不确定性，也代表无法掌控。你可能会担心：我能搞定吗？时间够用吗？有没有人可以问？2.怕辜负自己的期待PM通常都很希望把事情做到好、做到漂亮。但当你面对一个完全不熟悉的主题时，心里难免会出现“我这次可能搞砸”的小剧场。但放心，我们不是要“消灭”焦虑，而是学会和它和平共处。尤其是当你搞懂为什么会焦虑，就更容易找到对应方法。从心理学角度来看，其实像是“达克效应”（Dunning-KrugerEffect）讲的就是：越了解某个领域的人，反而越容易对自己没信心。因为他们清楚知道还有多少东西自己不懂。还有像“成长型思维”（GrowthMindset）这种概念也很关键，它强调——能力是可以透过努力和学习培养的。只要愿意一步步摸索，你一定能找到路。二、如何快速上手一个新领域？说到底，面对陌生任务就是一个“边学边做”的过程。以下这6个方法，是我自己和身边许多PM常用的技巧，提供你参考：向AI提问，这并不丢人别再死扛了！现在AI这么强，为什么不借力一下？ChatGPT、Perplexity、NotionAI……这些工具现在已经是很多PM的日常助手。怎么用最有效？一开始可以请AI帮你列出某个新领域的关键术语，例如“我想了解ESG议题，请列出10个关键概念”。再进一步，请它帮你说明这些术语、推荐相关文章、举出产业实际案例。想快速了解市场趋势？Perplexity非常适合找一手资讯。这些AI工具不只是“找资料”的工具，更是你构建新知识地图的好帮手。别小看一份关键字清单，它可能是你跨进新领域的第一张门票。向前辈学习，别人踩过的坑别浪费没经验怎么办？问有经验的人啊！找有相关经验的同事、主管或朋友聊聊，绝对比你自己盲猜来得有效。但记住一件事：**你要问得具体、有准备。**没人喜欢被问“你觉得我要怎么做？”这种空泛问题。你可以试着说：“我现在接到一个做B2BCRM的任务，但我过去都在做B2C，有没有什么切入点可以建议？”如果身边找不到人问，也可以：去Medium、知乎、人人都是产品经理上面找实战文章；报名线上课程或讲座（ProductSchool、MindtheProduct都不错）；加入PM社群、Slack群、Line群，很多人在里面会分享真实经验。一句话：别闷头自己苦想，别人的踩坑经验可以帮你少走很多冤枉路。向竞品借经，省时又省力研究竞品是最常见也是最实用的方式之一。你可以从这些角度来看：功能设计：有哪些是标配？有哪些是特色功能？用户流程：人家是怎么引导用户完成流程的？行销手法：人家怎么推广？主打什么痛点？常用分析工具像：SWOT：分析竞品的优势、劣势、机会与威胁。功能矩阵：横向比对各家产品有啥、没啥。用户旅程图：模拟使用流程，看看哪一步卡人、哪一步顺畅。但要记住：借鉴≠抄袭。你不是要复制别人，而是要从中看出机会点，思考你产品能不能走出不一样的路线。向圈子沉浸，一手资讯不会轻易获得想要进步快，圈子真的很重要。不管是产品经理社群、某个产业的从业人员群组、或是特定主题的线上讨论区，你都应该尽可能地融入进去。像ProductTank、ProductSchool、人人都是产品经理、Slack社群、Line群等等，平常多逛逛、多看别人讨论什么。你会发现：有人跟你遇到一样的问题，看看他们怎么处理；有人分享他今天踩了什么雷，你明天就可以避开；有人推荐一本书、一篇文章，说不定就是你接下来工作会用到的工具。这不只是一种学习，更是一种“知识保持新鲜”的方式。向用户挖掘，真需求永远是硬道理产品做给谁用？用户。那你不去听听用户的声音，怎么可能做出好东西？如果你完全不熟悉某个用户场景，那就去访谈、发问卷、做用户研究。这里给几个小建议：访谈之前先做点功课，不然你会问出一堆很基础、没重点的问题；问的时候不要只问“你希望产品有啥功能？”，要挖“你平常为什么需要这样做？”、“有没有遇到什么麻烦？”；把听到的回馈和你目前拥有的资源结合，思考有没有实际可行的解法。想更深入一点，也可以试试JTBD（Jobs-To-Be-Done）这个方法，它强调的是“用户想完成什么任务”，而不是“用户要什么功能”。帮助你更贴近用户的真正动机。向目标对象确认清楚，给钱的人是上帝最后一步，也是最重要的，就是要确认目标。很多时候PM最怕的不是任务难，而是“我不知道老板到底要我做什么”。建议你可以用这两个小工具来协助沟通：RACI表：厘清谁负责（Responsible）、谁做决策（Accountable）、谁提供意见（Consulted）、谁被通知（Informed）。大家分工清楚，工作起来才不会吵架；SMART目标：任务要具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成（Achievable）、相关性高（Relevant）、有时限（Time-bound）。举个例子，不要说“我去研究一下市场”，你可以说：“我会在两周内完成X领域的竞品分析报告，并提出3个建议方向。”讲白话一点：你不要等做完才发现走错方向，要一开始就对齐彼此期待。三、写在最后：未知并不可怕，怕的是你不愿意试产品经理这份工作，说到底就是不断面对新挑战。每一个“我不熟”的东西，都是你能力成长的机会。你可能一开始会怕、会慌，觉得自己不够格。但当你试着用上面这6个方法去破解“未知”时，你会发现：其实没你想的那么难。记得一句话：未知不是绊脚石，而是垫脚石。愿你带着学习的心态、行动的速度和解决问题的勇气，成为那个即使面对完全不熟悉的新任务，也能淡定从容的产品经理。专栏作家PM宣仔，微信公众号：PM宣仔，人人都是产品经理专栏作家。从K12教育夜奔到Web3工具的PM，分享产品洞察的同时，也期待与大家探讨Web3的观点本文原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。题图来自Pixabay，基于CC0协议。该文观点仅代表作者本人，人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务。

有产品实习但拿不到offer？你可能在无效积累（附自检清单）
在竞争激烈的职场环境中，产品实习是迈向职业发展的第一步。然而，很多人在实习中兢兢业业，却仍然未能拿到满意的offer。这是能力不足还是方向跑偏？本文将帮助你识别实习中可能存在的“无效积累”，并通过实用的自检清单，为你的实习之路增添更多“含金量”。不知道刚刚接触到产品经理这个岗位的小伙伴有没有遇到过这样的情况：“我做过用户调研、写过PRD、跟过项目上线，面试时面试官却说‘你的实习经历缺乏产品思维’”​针对于这个我想说：​产品实习≠offer通行证，无效积累比零经验更危险一、为什么你的实习经历“不值钱”？3个致命误区1.把参与当成主导错误示范：负责XXX功能需求文档撰写，协助XXXX部门开发进度面试官视角：我只看到执行部分，并未看到你决策逻辑和结果产出核心：star重构核心，大部分人的问题在于缺少逻辑性，自己巴拉巴拉说出一大堆让面试官在面试当中去阅读理解，你做了多少是其次，重要的是要怎么把你做的这个东西讲清楚，为什么做，怎么做，做了啥，取得了啥结果，带来了什么价值，对于自己的经历一定要多复盘思考，不做行动的傻子2.流水账严重高频翻车问题：你做的这个功能，怎么去判断它成功与否呢？如果重来一次，你会怎么做致命伤：你只复述工作流程，没有展现你的思考链路，也没有沉淀下来可复用的方法论核心：很多人知其所然而不知其所以然，最后只会成为PRD工具人，一定要去拆解业务逻辑（用户-痛点-解决方案-关键指标），每做完一个功能必须要及时复盘思考，不然即使你做过多少需求，设计过多少功能，都是无用的3.关注工具熟练度，忽视决策稀缺性首先产品经理是需要写PRD，画原型，但这些工具的本质还是要体现产品经理的逻辑能力，并且，很多产品经理只需要在草稿上比划比划体现出功能逻辑和交互逻辑就可以，重要的不是工具，是使用工具背后的那个脑子致命伤：原型设计工具只是门槛，目前AI工具正在加速替代基础技能面试官真正在意的是：你的产品思维！！！老板突然要求提前两周上线怎么办？研发说需求实现难度太大，你怎么解决功能设计方案abc，如果决策哪个方案最优下面是一个可针对于实习经历的自检清单请查收：自检清单：你的实习经历能打几分？每段经历是否包含​量化结果 （至少1个指标提升）是否能说清​为什么做 （需求来源）和​为什么不做其他方案是否提炼出​可复用的方法论 （至少1个模型/原则）是否展现​决策冲突及解决过程（体现软实力）最后，现在网上很多人都在调侃”某部门一个同事只是说了一句这个需求能不能快点解决，他就成为了产品经理“这个段子听起来很符合这个网站的名字《人人都是产品经理》但是目前为止我觉得，确实产品经理是好做在外人眼里就每天催催需求，但要做一个好的产品经理是非常不容易的，强大的逻辑思考能力、沟通能力、决策能力、眼界、商业敏锐度等等，是要求工具性特质和表达性特质结合最深的一个岗位，而我这个菜鸡目前也在努力着，我看过一些身边人的产品简历，甚至在面试当中去问PRD怎么去写的他也不知道，他只是回答了一句按照公司模板写的，追加去问他也不知道具体有什么内容。这个需求的来源是源自于哪里也不知道，这样怎么可能有产品思维呢？结语产品经理的终极竞争力，是“定义价值”的能力当AI能1分钟产出PRD时，比“工具人”更危险的是“只会做需求翻译器”。​用产品思维重新拆解你的实习，让每一个需求文档背后，都透露出你对商业本质和产品思维的理解。​​“你曾用哪个产品方法论成功解决过项目难题？欢迎在评论区实战演练”​本文由@汪仔小新原创发布于人人都是产品经理。未经作者许可，禁止转载题图来自Unsplash，基于CC0协议该文观点仅代表作者本人，人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务。

三张图破解产品经理的日常：你以为的“打杂工”，其实是企业增长的隐形操盘手
在AI工具迅猛发展的2025年，产品经理正在悄然转型，成为驱动企业增长的隐形操盘手。本文通过三张核心图表，结合一线案例，深度解析产品经理如何在需求验证、商业生态构建以及价值创造的多重挑战中脱颖而出，展示这个岗位的真正魅力与未来趋势。“产品经理每天的工作就是写文档、开会、跟程序员互怼吗？”这个问题的答案，在AI工具井喷的2025年显得尤为尖锐。据LinkedIn《全球数字岗位竞争力报告》显示，产品经理岗位的AI替代风险指数仅为23%（低于客服的78%和基础程序员的45%），但其价值创造模式正在发生根本性重构。今天我想通过三张核心图表，结合各头部企业实战案例，揭示这个岗位如何从“需求搬运工”蜕变为“商业生态建筑师”。图表一：产品经理的“时间黑洞”分布图中的时间分配比例，打破了外界对岗位的刻板认知：画原型只是冰山一角。以某头部电商平台2024年推出的“AI砍价助手”为例，产品团队耗费87%时间用于需求验证——他们分析3亿条用户会话，用KANO模型剔除伪需求，最终锁定“实时砍价进度条”这一兴奋型功能，推动次日留存率提升18%。更值得关注的是跨部门博弈的隐性成本：某智能家居公司产品总监透露，为平衡硬件防水性能与成本控制，曾与供应链、研发部门进行17轮方案拉锯战，甚至需要制作实物模型说服管理层。正如张小龙所说：“产品经理的会议室战争，本质是资源分配的价值博弈。”图表二：产品价值创造双螺旋模型螺旋A：用户痛点捕捉→数据验证→敏捷迭代螺旋B：商业生态构建→技术预研→战略卡位这个模型揭示了岗位的双重进化路径：用户侧螺旋：抖音电商团队通过实时监测“停留时长/转化率/差评关键词”等300+指标，将功能迭代周期压缩至72小时。2024年上线的“虚拟试衣间”功能，正是通过分析2.6万条“退货原因：尺寸不符”的客服记录反向推导而来。商业侧螺旋：小米生态链产品经理的KPI已从“单品销量”转向“设备互联场景数”，他们需要预研边缘计算、空间感知等技术，在智能台灯中植入人体传感器，与空调联动构建“健康办公场景”。个人见解：当AI接管基础需求分析后，顶尖产品经理的核心竞争力正在向“预见性创新”迁移。如同乔布斯在iPhone中预埋陀螺仪为AR铺路，当下热门的多模态AI助理产品，实则是三年前技术预研的战略成果。图表三：2025年产品经理能力雷达图这张图暴露了行业的能力断层危机：伦理判断力成为新高地：2024年某社交App因“情感计算功能过度采集生物数据”引发诉讼，其产品经理坦言：“在KPI压力下，我们明知风险却选择妥协。”反观华为终端业务，设立“数字伦理审查官”岗位，所有AI功能需通过隐私影响评估（PIA）才可立项。生态构建力决定天花板：蔚来汽车产品团队通过开放电池管理系统API，吸引第三方开发者创建“充电桩共享调度算法”，将充电网络利用率提升34%。这种“产品即平台”的思维，正在重塑行业竞争规则。个人评论：在OpenAI发布ChatGPT-5的今天，产品经理如果仍沉迷于Axure技巧，无异于马车夫苦练挥鞭术却无视内燃机的轰鸣。真正的护城河，在于对人性的洞察与商业生态的想象力。行业拐点：2025年产品经理的“诺亚方舟船票”Gartner最新报告指出，未来三年产品经理岗位将分化出两条路径：AI协作者：借助Notion智能PRD生成工具（提升文档效率60%）、Figma自动标注插件等，聚焦高阶决策。生态架构师：如百度智能云产品经理主导的“AI原生应用商店”，通过标准化接口连接开发者与企业用户，开辟新的分成模式。建议从业者关注两大趋势：垂直领域专业化：新能源汽车产品经理需理解碳化硅电控系统，医疗SaaS产品经理要精通DRG付费规则，泛知识产品经理甚至开始研究脑机接口原理。从功能到场景的跃迁：荣耀手机团队在开发折叠屏时，联合滴滴出行定制“车内办公模式”，自动调整屏幕曲率适配车载支架，这种跨界场景创新正在成为新常态。结语：这个岗位配得上“痛并快乐着”回看三张图表，产品经理的本质愈发清晰：他们是商业世界的双语者，既要听懂用户“想要更省电”背后的焦虑，也要翻译成工程师能理解的“待机能耗＜0.5W”；既是资源博弈的谈判专家，在研发说“做不了”、老板说“必须做”之间寻找第三条路；更是数字文明的守夜人，在数据利用与隐私保护的天平上谨慎添码。正如美团王慧文所言：“优秀产品经理的思考密度，是普通人的十倍。”当AI替代了基础工作，这种高密度的价值判断与战略预判，正是人类智能最后的堡垒。而对于准备入行的年轻人，或许该记住：选择这个岗位，就是选择永远在解没有标准答案的应用题。作者：老林公众号：需求管理指南针本文由@老林原创发布于人人都是产品经理。未经作者许可，禁止转载题图来自Unsplash，基于CC0协议该文观点仅代表作者本人，人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务

产品设计实用思考工具8问
本文主要内容是关于互联网产品策划过程中的设计方法总结，是我这几年实战留下了的些许心得，通过问答的形式，来说明产品设计和项目过程中需注意的问题，可作为自检思考工具。包括内容：需求分析、文档输出、体验细节优化、异常防错处理等。第1问：需求优先级应该如何排布？接下来应该优先启动哪个需求根据美国哈佛大学教授雷蒙德·弗农(RaymondVernon)的《产品生命周》理论，产品周期可分为：导入期–成长期–成熟期–衰退期。互联网产品在这个四个阶段，对应的产品规划重点：拉新、活跃留存、付费、自传播优先级比重也不同。启动需求之前，先问自己，你所负责的产品，当前处在哪个生命周期阶段，当季度、当月的项目重点是什么？你可以根据产品当前的周期，来选定需求的优先级，一般可将需求分为4类：P0.重要且紧急，P1.重要不紧急，P0-P1.紧急不重要（性价比高的可提至P0），P2.不紧急且不重要。跟进产品当前重点需要解决的问题，来确定产品研发方向，以及当前需启动的需求。第2问：如何做需求过滤，形成需求池？大部分关于产品经理的文章，都在写此部分内容，一般都会问：用户是谁，需求目的是什么，满足用户哪方面诉求或心理需求，比如：懒得、虚荣、贪婪等……最常引用的是《马斯洛五大需求理论》，但大部分都说的比较虚。我个人认为，一个产品面向的用户群是相对固定的时候，不需要花太多时间在问用户是谁，用户有什么特性。这一点上，我挺认同张小龙的理论（虽然他不一定说过），一个真正好的产品，无论用户是谁，都会用的顺手，都觉得好用。在产品设计过程中，特别是APP类的设计，功能的简洁，大气，操作普适性，我会比较认同。当然，在界面设计上做的有个性不能说是错，但个性不等于花哨，也不等于流程隐晦繁琐。在过滤需求时，除了问需求目的之外，结合阶段目标，研发性价比也是非常重要的。来自用户反馈的过于具体的需求，需要多思考有没有更好的路径来达到用户诉求。例如，游戏公会会长，想在游戏过程中，也可以及时审批会员申请，因此提出希望游戏过程中，可暂时返回到管理页面进行操作。这个需求看似合理，但其实经过简单评估后，会发现，研发成本非常高，且会长离开游戏房间后，需考虑一系列如自动操作、超时托管等处理，且若会长长时间不回来，是否会对一起游戏的对手造成不好的体验等等，都是需要考虑的点。因此，需要发散考虑是否有更好的办法来实现会长的这个诉求，比如说，可以增加副会长来协助会长管理，或在游戏中增加快捷操作入口，都是可以考虑的方案。满足需求的方式不止一种，要权衡性价比和功能可能造成的后果，来决策。有时候，因为竞品做了某些功能，无论是团队抑或是boss都会有想要快速跟上竞品的想法，最终需求会落到产品经理手上。对于此类需求，我个人比较不建议照搬竞品功能。原因有2：1、你与竞品的用户群属性、产品周期、运营模式必定有差异，照搬很大可能会水土不服；2、每一个产品、功能肯定都有做的好的地方和做的不好的的地方，学其精华去其糟粕才是王道。习惯于抄袭，不是什么好事。产品需要有自己的调性，哪怕只是微创新。第3问：产品规划怎么做？大需求如何进行版本拆解？要小步快跑吗？对于产品规划来说，有一个清晰的阶段目标以及明确的deline非常重要，这样整个团队的士气才能被鼓舞起来。有了目标之后，版本拆解也很重要，2到3周是一个比较合适的迭代周期。需求文档需在研发前2-4周确定好，并进入美术设计阶段。研发层面，一个迭代一周开发，一周联调并进入测试，在测试阶段，可开始下个迭代需求评审，评审之后，需要预留一个方案调整的时间。尤其是对于技术实力不够强大的团队，产品在某些时候，需要更多的考虑技术实现成本问题。当然，哪些东西可调整，哪些要坚持原则，这个点本文后面会详细讲解。每个版本内容包括：新功能+基础功能+小优化点+BUG修复（紧急BUG会独立安排人力及时解决，不会排入常规迭代），这样来保证产品整体迭代的均衡，不至于每天都在救火。第4问：如何提升团队效率？如何把更多时间花在产品设计上而不是跟进执行上？在给建议之前，我想说一下自己的一个研发团队。我的上一任产品在交接时，跟我说，恭喜你，要入坑了。确实，用坑来形容，不为过。市场同事的评价很中肯：功能做完上线，完全不是我们想要的功能，用户不会用，还把其他功能搞出一大堆BUG，然后又花了几天回退。搞了两个月，啥都没搞成。确实，我接手后的第一感觉就是：乱。无论是产品逻辑、还是团队管理，都非常乱。在爆BUG前，没有人知道风险点，也没有提前预防；整个研发团队每个人每天都忙于应付线上不断复发的BUG，像热锅上的蚂蚁，但研发效率极低，且质量不稳定。我们通过一个季度的不断尝试和总结，摸索到几个比较有效的办法，让整个产品、研发团队的效率和质量得到提升：1、信息高效互通，对应负责人及时反馈：采用石墨共享《需求收集表》、《BUG反馈表》、《版本规划表》。表格作为整个团队信息互通的桥梁，包括：市场、运营、产品、研发等都可以随时查看，每个人清楚我们当前还有多少BUG要解决，有多少需求待开发，市场的声音怎么样，每个需求的优先级，以及后续需求规划。《需求收集表》、《BUG反馈表》：所有人均可在需求收集表、BUG跟进表表格中填写自己的需求，和发现的BUG或体验问题，产品经理需每天查看表格，并备注每项需求、BUG的处理意见和进度。研发同事在保证完成自己分内工作后，可自行认领想挑战解决的陈年BUG（重要不紧急），并计入绩效贡献。《版本规划表》则由产品负责人来按周更新，我们一般要求产品负责人提前两个月以上做好品规划，拆解成季度、月度、周的计划。在每个月最后一周，集中收集并确定下个月版本研发内容，并事先同步给全员。所有团队成员可直接查看最近一个月至一季度的需求规划情况，可提前准备或预研。2、强化开发者的全局思考能力，无论是团队成员自发组织体验产品，还是严格要求技术评审时每人都需要提问，都让研发人员更熟悉产品需求。让研发团队的每个人都了解到产品全局的设计框架，也多了解其他人做的模块，同时整个团队对阶段目标、产品现有全局功能逻辑有透彻了解。逐步提升研发人员的全局框架思维能力和产品思维能力。做到提前预防，而不是出了BUG再来救火，也避免很多低能的BUG出现。3、提高每个团队成员的owner心态，并配合及时奖励机。每周研发组周会每人发言自己所发现的问题，简单轻松，无所不谈，同时设置月度研发标兵奖励，对于有贡献的同事进行及时鼓励。事实证明，简单的奖励效果明显，团队上进心不断被激发，甩锅心态也渐渐被消除。第5问：如何减少方案返工，提高方案合理性？首先，在开始输出需求方案之前，一定要先回答3个问题：1、需求方提出这个需求的目的是什么，也就是这个需求为了达到什么效果，你们是否对需求出发点、需求目的、预期效果达成共识？你能否预估需求上线后的数据效果？2、是否有竞品已经实现了此功能，至少看3个以上竞品，且每个竞品实现的细节差异点是什么样的，他们为什么会做成不同/或相同的样子？你是否了解竞品功能的市场反馈或数据？3、核心流程是否有技术难点，是否需要提前对可行性进行评估或预研？核心逻辑选定，需与研发快速确定可行行、选定最高性价比核心方案，事先全局思考，切忌边做边改，做到一半，发现方案行不通，或者技术成本过大而放弃。在方案输出过程中，建议先做好竞品分析，同时提前咨询研发人员关于方案核心流程的可行性以及研发难度，这样可以很好的帮助你判断需求是否拆分版本，如何拆分版本，避免等到需求全部输出后，在评审会上被彻底推翻。因此，事前沟通非常重要，它能帮助你获取更多信息，并结合研发成本、时间规划做出最合理方案。第6问：如何提升方案可用性，易用性？核心逻辑确定之后，方案的方向和主干基本确定，接下来就是细化方案，输出文档。在细化方案的过程中，主要会涉及到功能流程框架，页面交互设计、细节处理等。下面总结几个很重要的点，来提升易用性和用户体验：1、把用户假设成一个聪明但是很忙的人，不要指望让用户记住任何操作流程，而是随时提供清晰的指引和尽可能自由的页面跳转入口。2、用户的高频操作，应尽量减少操作步骤，而低频操作，则无需刻意关注步骤数，更应该关注的是每一步的操作难度和界面信息是否易于理解。应尽量降低选择难度，别让用户花时间去理解。3、一个页面只突出一个重点，用大小，颜色，形状来做分类，让用户一眼可分辨到重要信息。4、扁平化和渐进披露相结合，视场景而定，而不是机械化执行扁平化。流程扁平化的好处是，可以让用户提前感知流程，页面跳转的成本也比较低，但是比较考验对页面信息的整合处理，渐进披露是预先把次要信息隐藏，当用户触发了对应操作，进入对应流程，才给出相应反馈或指引，好处是让用户更专注，减少理解成本。5、页面一致性也是这个道理，就我理解，一致性的是为了让用户形成习惯，进而减少理解成本。比如，确定操作永远在右侧，选中状态永远高亮，红色代表严重警告等等。当用户已经形成统一认知，则会大大降低每一次操作的理解成本。但有时候设计师会过于信仰一致性，导致失去个性，我建议在不影响习惯的前提下，可适时打破所谓一致性的束缚，让设计更加出彩。6、让用户有反悔机会。误操作后，可恢复，且重要操作需二次确认，并强化感知严重性。7、避免依赖文字说明，多用图形化的方式让用户直接感知，而不是通过理解文字来感知。且文案使用的格式、主语建议统一，这有助于营造整体调性。另外一点，即按钮文案的使用，建议明确告诉用户该页面的目的和功能，同时引导行为，而不是陈述性文案。用动词+宾语的格式来引导用户操作，如：“去购买”比“商城”更清楚，“去玩牌”比“游戏”更清楚。8、需同时考虑多平台的用户操作习惯，如ios系统上的应用，页面需提供返回按钮，而安卓上的应用，按钮应避免过于靠近手机底部操作栏，以防误操作。第7问：如何让策划文档更清晰易读？1、在开始描述详细功能点之前，先说明该功能的核心功能逻辑，让读者先了解整个文档核心。可借助脑图（xmind）、表格（excle）、逻辑图来辅助描述；2、交互流程图（axure）：将每个关键流程统一展示在一张交互图上，并注解重点交互细节及规则，这样读者可以直观感知页面跳转逻辑以及判断逻辑，可以极大提升评审效率；3、描述功能时，分模块来划分文档会是比较好的做法，可避免重复。第8问：需求文档中，除了功能流程外，还需要考虑哪些内容？需考虑极限情况和异常情况处理：1、列表为空情况处理，网络异常拉取失败处理，进行中强退考虑断线重连、进行中强退后如何处理玩家进度；2、数据超上限规则：保存数量上限、保存周期上限、分页条数数量；3、完整的编辑权限需具备：增、删、改、查；4、重连次数以及如何触发重连：若进行3次重连尝试依然失败后，显示重连按钮，让玩家手动触发刷新；后台推送失败如奖励发放，推送失败，需让玩家可以手动触发领奖的地方；5、加载频率考虑：是否需要预加载，或者进入页面时才加载，会影响到切换速度；6、切后台、断网、玩家频繁切到微信的场景，会造成APP短暂收不到正常数据推送。要考虑页面数据是否会延迟，是否需真实刷新，或自动触发刷新。7、发放奖励需考虑防刷机制，要做到即使出现功能BUG，系统也会在达到阈值时，自动预警或直接熔断。防刷规则可简单分为：周期内（每天、每小时、每分钟、每秒）发放次数、额度上限阈值限制；周期内（每天、每小时、每分钟、每秒）用户行为（注册、获奖）频率上限阈值限制。8、完整的需求文档，需配备配置后台以及数据埋点需求，在功能上线后，可持续监控跟踪数据表现，进而分析效果以及迭代优化方向。总结1、明确需求目的：拉新、活跃、留存、付费、体验、逼格调性……开始需求输出前，需提炼，过滤需求，避免机械照搬竞品功能；2、明确核心逻辑并先与研发商定可行性、性价比，若性价比过低，需快速调整方案，同时，输出完整方案时，需完善考虑异常处理、防错设计等细节，做到“带脑子”做事；3、确保研发人员对需求理解透彻，且能从全局角度设计技术方案，需求描述越清晰，越细致，研发效率越高；4、大功能分迭代，分版本做，第一步先实现核心功能闭环，上线验证并收集反馈，再启动附加功能开发。本文由@Ada冰原创发布于人人都是产品经理。未经作者许可，禁止转载题图来自Unspl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成为高阶产品经理：必懂产品生命周期
高阶产品经理不仅需要具备执行力，更要深刻理解产品生命周期的规律，才能在正确的时间做出关键决策。本文将通过实际案例，详细剖析企业服务产品在不同生命周期阶段的核心任务与策略，探讨如何跨越从“信徒”到“路人”的鸿沟，以及如何通过生命周期管理实现产品的长期成功。近期有幸与一位连续创业者深入交流，谈及他所面临的挑战：“我开发的第三个SaaS产品用户注册量突破了万人，但续费率却仅有20-30%。每次都是这样——起步顺风顺水，中途却急剧下滑。这到底是哪里出了问题？”许多产品经理在最小可行产品（MVP）阶段充满激情，但在寻找产品市场匹配（PMF）时却迷失方向；好不容易步入市场推广（GTM）阶段，又因盲目扩张而陷入困境。他们缺乏的并非执行力，而是对产品生命周期应有的敬畏之心。您知道吗？产品其实如同生命一般，有自己的生长周期。它像一株植物，从种子发芽、扎根成长，到开花结果，最后经历新陈代谢。产品生命周期管理对于高级产品经理来说就像是“养护生命”的技艺。不懂这一点，就如同园丁不了解植物的生长规律，再怎么努力也难以让产品绽放光彩。随着企业服务领域的竞争进入深水区，从500万到50亿营收的跨越背后，比拼的不仅仅是功能的堆砌，更是对产品生命周期深刻的理解与掌控。我曾目睹一个企业服务产品因为在PMF阶段过于追求功能完整性，错失了6个月的关键市场窗口期，最终被竞争对手以更轻量级的解决方案超越。高阶产品的核心在于能够在正确的时间做出不可逆的重要决策。这不仅是对企业战略眼光的考验，也是对产品经理能力的最大挑战。01企服产品生命周期：从种子到森林的进化1.MVP阶段：用手术刀切开需求幻象MVP不是“功能阉割版”，而是“最小完整价值闭环”。某工业软件团队曾犯过典型错误——给工厂开发管理系统时，堆砌了20项“用户说需要”的功能。三个月后，工人们仍在用Excel。后来他们蹲点车间才发现：油污手套根本点不准触摸屏，真正的刚需是防误触算法+语音指令。破局心法：嵌入式共创：把自己变成用户的“影子”，在真实场景中发现未言明的痛点；三层滤网决策：①筛掉“用户想要但行为数据不买单”的需求；②砍断与核心价值流无关的功能；③剔除技术成本＞用户收益的模块就像字节跳动做今日头条时，没纠结算法精度，而是先用“人工编辑+基础标签”跑通“内容消费→广告变现”的最小经济单元。2.PMF阶段：在数据迷雾中抓住三根金线PMF常被误解为“找到付费用户”，实则暗藏致命陷阱：某CRM产品用补贴换来2000家企业注册，却把3%的续费率当胜利信号；某工具类产品陷入“功能军备竞赛”，却不知企业采购者真正需要的是“组织变革的合法性背书”；真PMF必须同时满足：用户主动传播（NPS＞40，用户愿向同行推荐）；收入增速碾压成本（CAC/LTV＜1:3，对于C端SaaS这个比例是合适的，对于企服，这个比例要放大10倍）；可标准化复制（定制化代码占比＜15%，拒绝“为单一大客户改命”）。Salesforce当年破局的秘密，是给中小企业“不用IT部门也能建销售系统”的生存方案——把CIO决策链，变成业务部门自下而上的倒逼。3.GTM阶段：用标杆案例轰开认知鸿沟GTM是甜蜜的危险期。常见两种死法：某跨境电商SaaS在北美未站稳就强攻东南亚，因物流接口标准差异全线崩盘；某协作工具为求增速盲目转代理渠道，却因缺乏赋能体系引发客户体验雪崩；破局要学Zoom：制造认知势能：2017年用“教育行业免费计划”渗透高校，当教授要求学生用Zoom答辩时，企业市场大门不攻自破；设计生态接口：像Shopify把功能模块化为API和行业方案，让合作伙伴成为增长杠杆；预埋增长飞轮：Notion的模板市场让每个用户既是消费者又是生产者，形成自驱式内容生态；4.ScaleUp阶段：用乐高思维对抗规模诅咒规模化不是“复制粘贴”，而是“动态拼图”。某财税SaaS面对政策突变时，能像搭乐高一样重组模块，3天推出全电发票方案；而竞品因架构僵化，被迫重构三个月代码。关键动作：柔性架构：拒绝“钢筋混凝土式”系统，保持模块化组合能力；熵减机制：钉钉用户破亿后建立“产品体验官”制度，每月随机抽取200名用户参与评审会；边缘创新：Adobe把PS的AI修图功能拆成Firefly独立试水，既保主产品稳定，又探新市场水温；5.DefendPosition阶段：把自己变成客户的“器官”成为市场第一只是开始。微信在社交霸主地位上长出的视频号、小程序，本质是让用户“无法剥离”——就像人体不会轻易切除功能完好的器官。护城河三要素：必选基础设施：当你的产品能帮客户增收20%或降损30%，续费率只是自然结果；生态共生网络：像亚马逊AWS，让客户的数据、业务长在你的土壤里；持续价值裂变：从“工具提供者”进化为“业务增长伙伴”；02跨越鸿沟：从“信徒”到“路人”的惊险一跃所有产品终要面对两道天堑：小鸿沟（创新者→早期采用者）：靠的是“高势能用户”。他们像传教士，愿意为愿景买单。此时产品要足够锋利，能刺破旧秩序。大鸿沟（早期大众→后期大众）：拼的是“无痛迁移”。大众用户要的不是颠覆，而是“用旧习惯享受新价值”。抖音早期吸引创作者靠特效工具，征服大众靠的是“划一划就能爽”的极简交互。跨越鸿沟的终极心法，藏在雷军的一句话里：“不要用战术的勤奋，掩盖战略的懒惰。”03给产品人的最后忠告高阶产品经理和普通执行者的区别，在于能否看见“时间河流里的生长节”。在MVP阶段做诗人，感知那些“说不出的痛”；在PMF阶段做科学家，用数据找到价值临界点；在GTM阶段做将军，调兵遣将攻克认知高地；在ScaleUp阶段做园丁，培育生生不息的生态。最后送大家一个画面：我办公室有盆竹子，每长高一节就形成一道隔断。既防止养分倒流，又为下一段生长蓄力。产品的每个阶段，都需要这样的“生长节”——该扎根时沉得住气，该破土时敢豁出去。生命周期管理，本质是与时间做朋友。那些穿越周期的产品，最终都活成了用户心中的“理所当然”。声明：仅代表个人观点，与供职机构无关本文由人人都是产品经理作者【简单有道】，微信公众号：【简单有道】，原创/授权发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。题图来自Unsplash，基于CC0协议。

做AI产品带来的思考：拥抱变革，理性前行
在当今的AI浪潮中，产品经理不仅要拥抱变革，更需要理性前行。本文将探讨在AI时代做产品的深刻思考，揭示如何在变革中保持理性，从而实现产品的创新与发展。几乎可以肯定的来讲，AI正引领着下一代技术革命。曾经那句“所有的行业都值得用互联网重新做一遍”，现在套用在AI头上，那也是妥妥的没有问题。所以，你要是现在打算搞个产品，要是里头没参点人工智能的料，那可真就是“老土帽”了，客户见了都得绕着走，更别提给你几分钟介绍产品了。相反，只要你的产品沾了AI的边，客户保准会请你坐下来好好聊一聊。为啥？客户也怕自己对AI一无所知，被领导一问三不知，那工作表现可不就大打折扣了嘛！过去这一两年，我们也是紧跟技术潮流，用大语言模型技术去捣鼓新产品，要不就是给老产品换个新面貌。虽然公司没算法方面的人才，但通过外部合作，也算是硬挤上了这趟列车。而那些没能上车的企业，估计过不了几年就只能送上一首《凉凉》了。在这个过程中，我对AI的情感经历了从恐惧到兴奋，再到去魅，最终正视的波动。恐惧的是，AI时代的到来，自身的工作岗位是不是会被替代，公司的产品是否会被被淘汰；兴奋的是，我们终于用上的AI去改造产品，确实带来了提质增效的巨大变化；去魅的是，AI也没有大家想象的那么厉害，还是有很多的不足和短板；正视的是，AI的技术变革是大势所趋，应该积极主动去拥抱，让自己成为带有AI标签的人才。接下来，就谈谈我用AI做产品的这两年的几点认识。技术不是核心，对业务的理解才是，一直都是有一天，老板突然问了我一个问题：“咱这大语言模型产品，核心竞争力到底在哪儿？你找的那大模型，技术上牛不牛？别到时候效果不给力，咱这么多的投入可就打水漂了啊！”这一问，我当场就懵了，心里嘀咕：“这哪儿能说得准呢，市面上这么多大语言模型，谁比谁强还真不好说。”于是，我只好硬着头皮，有点丧气地回答：“咱现在用的大模型，技术上没啥独家秘籍，友商也能拿开源的去做产品。”这事儿一直在我心里转悠，我就琢磨着，产品的核心竞争力到底是个啥？是技术吗？要是的话，那大语言模型都开源了，大家的技术底牌都亮出来了，你能用，我也能用，顶多就是你比我早知道点儿，先下手为强，可以吃到一点信息差的红利。更别提客户了，他们哪儿分得清你家大模型和我家大模型有啥区别，只知道都是用大模型做的产品。甚至啊，单位里有个懂技术的，自己就能部署一个免费开源的大模型应用出来，哪儿还需要找我们这种厂家来卖所谓的“大模型应用产品”。这么一看，所谓的产品应用大语言模型的技术优势，是根本不存在。只能忽悠一些信息相对比较闭塞的客户，收割完一波之后就没有了。直到有一天，我找了个业务专家，想问问他对咱大语言模型的使用感受。他对于我们的产品功能可以实现一键自动提取、分析、生成，并没有感到太多的惊喜和意外，反而觉得有些生成的效果不符合实际。接着，他就给我举了好几个实打实的例子，告诉我产品得达到啥效果才算合格。不管你用不用大语言模型，最后得整出那效果，产品才算过关。突然间，我就想明白：产品的核心竞争力是什么？其实就是更懂业务。大语言模型再牛，也得靠你给它喂点有效的提示词，它才能吐出精准的答案。那这些有效的提示词从哪儿来？还不得靠客户的实际业务经验来提炼嘛。客户的业务经验（规则），才是咱产品的核心竞争力呢。别家就算有技术，一时半会儿也抄不走这些东西。产品不是满分卷，都是有限资源下寻求“最优解”AI的爆发来得太突然，导致公司过去的产品瞬间就落后了一个时代。时代抛弃你的时候，连声招呼都不打。客户的口味也跟着变了调，得AI的产品才能调得起胃口。所以啊，新AI产品还没出炉呢，销售端就已经迫不及待地去给客户“画饼”了。在销售的一声声叫唤中，我们不得不加快产品研发的脚步，否则，产品没能在预期的时间推出来，项目团队都得绑了拿去“献祭”。因为对大语言模型到底能做到什么样的效果，咱心里也没个谱，毕竟是真没有经验啊。所以，在遇到一些功能上的问题的时候，都指望靠大语言模型来实现。比如说，要从案件卷宗里提要素，硬件资源有限，不能把一百多页的文书一股脑儿扔给大模型。没办法，只能定些规则，从特定文书里提字段，这样解析起来就轻松多了。但问题也跟着来了，找文书成了大难题。现实里的文书资料，那格式乱得哟，有的没命名，有的就随便叫个“第一页”、“第二页”。怎么办呢？也不是没有办法，我们通过视觉模型去识别每一份文书，再根据标题和内容大概猜猜是啥文件。这方案一出，效果咋样？也就60～70分吧。为啥这么差？有些文件就是张模糊图片，大模型哪知道是啥类型；还有些文件名字一样，是历史参考文件，大模型不懂，就全堆一起了。那能不能提准率呢？能，但得定向训练。就像教小孩做题，哪题易错就多练练。大模型也一样，得喂它成百上千份数据，让它学会做“错题”。只是，大模型的微调训练是需要较大的成本投入，除去算力资源的投入，还得算法工程师的参与，加上还有时间周期的制约。做产品啊，就是资源有限下的“最优答”。资源无限？那产品肯定杠杠的！但资源有限，就得算算投入产出比了。说到底，大语言模型在很多方面还是比不上人。有些业务场景，它能拿60分以上，但要想再提分，那可得花大价钱了。所以啊，用大语言模型做产品，得知道它的局限性，别啥都指望AI来解决。要引导客户，对人工智能的产品预期不要太高有一天，我在电梯里面遇到了客户单位的一把手，他手里拎个文件袋，眉头紧锁，好像心事重重。虽然是午饭时间，但他吃完饭还得赶回办公室忙活。看到我，他忍不住问了一句：“项目进展咋样了？”我带点忐忑的心情回复：还在全力开发。（心里暗自嘀咕，千万别在这个时候来一句，要在xxx时间内完成，不然我都不知道怎么接茬）。结果，领导略带凝重的心情说到：“之前我们在智能化方面做的好，别人不是羡慕，反而是眼红质疑，所以，希望你们抓紧做出来，才好堵住别人的嘴。”原来，在我们进驻客户单位开发这个产品之前，就已经有两家企业在单位里面做了类似的产品，单位就借机大肆宣传了一波，引来了各地的同仁参观考察。但只有单位自己知道，前期两家做出来的产品效果实用性并不好，虽然抢到了热点，宣传出去了，但得真有效果才行，不然就是“瞎忽悠”。这也暴露出行业的一个通病，就是大模型被宣传得太神了！有些客户都盲目崇拜了，以为有了大模型，啥都能做，啥都能做好。过去得靠人力做的事情，现在都能交给大模型了。但实际情况呢？大模型可不是万能的！至少在分析判断这方面，它还差得远呢。只能取代一些简单重复的工作。咱们得让客户清醒清醒，别对大模型太迷信了。也许等这波AI泡沫破了，大家才能回归现实，知道AI也有局限，只能辅助人做部分工作。核心的重要事情，还是得靠人来搞定。对于做产品而言，更不能陷入到那种自我吹嘘的虚假“牛逼”之中，忽悠了客户买单，也忽悠了自己。产品做出来了，只有五六十分的效果，说起来可以给客户减轻50%的负担，却也同样带来了对剩下50%纠错的新增工作量。AI技术是对生产力的提升，必将带来颠覆性的行业变革deepseek的横空出世，让所有人都为之一振，振奋中国的在科技领域有了可以和美国正面硬刚的一臂之力；振奋AI的产品落地成本大幅降低，有大量的产品机会来临；振奋AI技术的发展日新月异，需要紧跟时代，别错了这趟造富的列车。毋庸置疑的一点，AI时代已经到来，如果20年前大家惊呼的互联网时代，未来十年，就是AI时代。AI还不同于互联网，被很多人称之为可以比肩“工业革命”的创新。为什么这么说呢？互联网只是改变了信息交流传播的方式，加速了商业模式的创新。但AI却是提升了生产效率，足以颠覆很多的行业，带来一次全新的“技术革命”。那些传统的工作方式、生产流程，可能都要被AI给“改写”了！就像当年工业革命的时候，机器取代了人力，让生产效率大大提高了一样。为此，你可以做什么呢？你得先相信，相信AI时代的到来，相信很多领域要被颠覆，相信有大把的机会正在冒出。然后，再行动，抓紧学习AI的技术，尝试使用各种AI的应用，用上AI的能力赋能你的工作和生活。作者：武林，公众号：肖武林本文由@武林原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。题图来自Unsplash，基于CC0协议。该文观点仅代表作者本人，人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务。

AI时代产品经理的“技能树”重构：在技术与人性的十字路口
在技术与人性的交叉路口，如何在掌握先进技术的同时，保持对用户需求和体验的敏锐洞察，成为了产品经理们的新挑战。本文将深入探讨在AI时代，产品经理应如何重构自己的技能树，从技术能力、人性洞察到跨界合作，全面提升自身的竞争力，为用户创造更优质的产品体验。一、旧王国的崩塌：传统产品能力模型的失效当GitHubCopilot自动生成60%的代码提交量，当阿里鹿班AI设计系统日均产出百万级Banner时，传统产品经理的生存空间正遭遇史无前例的挤压。Gartner预测，到2026年，现有产品岗位中30%的核心职能将被AI工具替代。这种替代呈现出三个特征性病症：需求捕捉失效：Zoom的AI会议助手已能自动识别87%的用户痛点（2024年Q2财报数据），传统用户访谈的价值链被拦腰斩断；原型设计降维：Figma最新发布的AI插件可在3分钟内生成符合MaterialDesign规范的完整交互流程，使初级设计师的线框图沦为冗余；项目管理异化：腾讯TAPD系统通过强化学习优化资源分配，某游戏项目测试周期缩短42%（2024中国互联网大会案例）；这场变革的本质，是产品创造从”人主导”向”人机共谋”的范式转移。如同19世纪纺织工人面对蒸汽机的恐慌，今天的PM们必须重构自己的”认知操作系统”。二、新技能树的三大根系1.技术理解：穿透黑箱的认知升级算法博弈实践：美团外卖调度系统升级时，产品团队与算法工程师共同设计”时空补偿因子”，将骑手收入公平性指标提升25%（2024《运筹学学报》）。这要求PM能理解NP难问题的近似解法原理。Prompt工程实战：得到APP的”知识助手”项目显示，采用”三段式提示法”（场景锚定-认知支架-输出规范）可使内容准确率从68%跃升至92%（项目复盘文档）。数据闭环陷阱：某智能家居公司盲目收集用户语音数据，却因未清洗”无效唤醒”（如电视剧背景音）导致误触发率飙升，日均投诉量达300+（2023智能硬件行业白皮书）。2.业务解构：从功能设计到生态塑造颗粒度战争：字节跳动在开发”AI编剧助手”时，将剧本创作分解为132个决策节点（角色动机-冲突密度-情绪曲线），每个节点对应不同的模型组合（项目负责人访谈）。伦理设计框架：欧盟AI法案催生的”可信AI”认证体系，要求产品经理建立”影响评估-缓解措施-监控预警”三道防线。IBM的AI伦理检查清单已包含217个风险点。量子迭代实验：SHEIN的AI选品系统每天运行3000+次A/B测试，产品经理需要像交易员般解读实时数据流，某爆款连衣裙的定价策略在24小时内迭代7个版本。3.认知升维：从执行者到AI策展人突现能力驯化：当ChatGPT在医疗咨询中突然展现跨科室诊断能力时，平安好医生团队开发了”能力探测-场景适配-边界锁定”的三步管控法（2024数字医疗峰会分享）。概率决策模型：滴滴安全大脑项目显示，AI对危险驾驶行为的误报率每降低1个百分点，就能减少日均1200次无效人工干预（2024智能交通报告）。人机心智融合：Adobe的创意云团队引入”神经风格迁移”技术时，要求设计师学习”潜在空间漫步”——通过调整隐变量观察设计变异路径，某海报设计效率提升8倍。三、双重能力模型：新物种的进化密码MIT人机协同实验室的跟踪研究表明：具备双重能力的产品经理，其决策质量比单一背景者高出73%（2025年1月《哈佛商业评论》）。这种优势在三个维度爆发：1.技术翻译力菜鸟网络在构建智能分拣系统时，物流专家与算法团队共同设计”包裹价值密度”指标，将高价值商品破损率降低至0.07%（行业平均0.3%）。新东方”AI督学系统”项目组中，教育产品经理提出的”注意力熵”概念，帮助优化了视觉识别模型的关键参数，学生专注时长提升40%。2.伦理预判力当某直播平台AI美颜功能引发身体焦虑争议时，具备心理学背景的PM推动开发”审美多样性指数”，在推荐算法中注入包容性参数，用户留存反升15%。微软Teams的”会议公平性检测”功能，源自产品经理对187起职场歧视案例的归因分析，现已成为全球500强采购标配。3.进化感知力米哈游《原神》团队搭建的”玩家情感图谱”，通过融合NPC对话数据与战斗行为日志，使剧情分支预测准确率达到81%，远超行业平均的52%。蔚来汽车的NOMI助手开发过程中，座舱产品经理提出”情感唤醒曲线”理论，将用户主动交互频次从日均1.2次提升至4.7次。四、深渊与星空：在技术风暴中锚定人性坐标1.技术原教旨主义的代价某在线教育平台过度依赖知识图谱推荐，导致学生错题重复率不降反升（2024教育部监测数据）Twitter的推荐算法优化引发”极端内容螺旋”，平台日活用户3个月内流失2300万（2024Q1财报）2.人文保守主义的困境某传统媒体集团拒绝AI辅助写作，内容生产效率被竞品拉开5倍差距沃尔玛收银员因抵制自助结算系统，单店人力成本年增$120万（2024零售业报告）3.破局之道迪士尼的”AI剧本医生”系统设置人文否决权：当算法评分超过85分的剧本必须接受编剧委员会复核华为云提出的”技术谦逊度”指标，要求AI系统的决策可解释性必须与业务关键性正相关结语：在量子纠缠的世界寻找确定性当StableDiffusion能生成梵高风格的《清明上河图》，当GPT-5开始质疑用户需求的内在矛盾，产品经理的终极战场早已超越功能层面。那些能在神经网络的混沌中识别价值脉络，在数据洪流里打捞人性微光的人，终将成为数字文明的引航者。正如OpenAI首席架构师在最新访谈中所说：”最好的AI产品，应该让人忘记技术本身，只记得内心被理解的震颤。”本文由@产品SIR原创发布于人人都是产品经理。未经作者许可，禁止转载题图来自Unsplash，基于CC0协议该文观点仅代表作者本人，人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务

物流TMS产品经理成长指南：系统架构、行业认知与核心能力全解析【物流产品经理入门-1】
经常有人问我，怎样入行成为一名物流产品经理，做物流产品最重要的核心能力是什么？今天，我就给大家唠唠物流产品经理那些事。在当今快速发展的商业环境中，物流行业扮演着越来越重要的角色，从供应链管理到最后一公里的客户交付，这个行业不仅是货物的移动，更是信息、资金和决策的交汇点。然而，对于一名初入职场的产品经理来说，物流行业可能并非他们想象中的那样复杂或简单，它涉及到多维度的业务模式、技术实现以及角色博弈，这些都需要深刻理解才能在这个领域中立足。作为一名刚起步的产品经理，如果你对物流行业不甚了解，那么这篇文章将帮助你重新认识它，并破解一些常见的偏见。通过深入分析，了解物流行业的独特性、复杂性以及需要具备的核心能力，你可以更好地在这个领域中发挥作用。一、物流行业与C端业务的异同首先要明确的是，物流行业与传统的C端业务有着本质的不同。C端业务通常是针对客户端的产品开发，它注重用户体验和市场需求，但物流行业则更偏向于实际的运作过程和多方利益平衡。在物流行业中，产品经理需要深入一线了解业务流程、各角色的工作内容以及角色之间的博弈点。与C端不同，这里的“产品”不仅仅是功能特性，而是整个物流系统的设计与优化。这种对业务流程的深入理解能够帮助你更好地为客户提供解决方案。然而，每个企业都有其独特的差异化经营模式，因此，通用的业务模型并不能完全适用于所有情况。这就要求产品经理具备强大的调研能力和分析能力，以深入挖掘每个企业的具体需求。二、成为一名物流领域产品经理优势与挑战在物流行业中，要成为一名产品经理是有门槛的，这些门槛包括：需要强大的现实到抽象映射的能力现实中非常繁忙的调度室，在系统中是不存在的，而装车发运在调研时又不受重视，但是在系统设计时又被各个角色流程所关联。这就需要产品经理从现实到系统有强大的抽象映射和拆解能力需要强大的拆解问题本质的能力我们举个实际例子：调查业务时，司机,调度等业务人员均会告诉你，我就是归这个物流园的领导（这里的领导是调度员）调配。这对这句话如果按照他们说的设计系统，你将掉入陷阱中，系统会越来越不具备扩展性。所以要用面向对象的产品设计思路去拆解里面的对象和连接。需要强烈的独立思考的能力你调研和产品方案面对业务评审时，对应的角色是复杂的：具有宽广业务视野并新点子频出的运输总监有说话说一半的文化水平只有初中甚至小学的司机有每天都处于神经紧张时刻关注运输控盘的调度员等等角色同一个业务场景每个人的反馈是不一样，甚至需求相互矛盾，你需要给出实事求是且让大家信服的产品方案系统设计需要综合考虑的能力首先要确立思想：我不是功能性产品经理，我是业务方案的推进者，一个产品功能的实现一定是融合在业务方案中的，产品功能的推广一定是跟随业务方案打包一起推广，并给业务带来具体指标变化的收益。多角色博弈平台（调度员/承运商/司机/收货人利益平衡），比如说现场只有7.6米的车，且40分钟后4.2米的车才会回程，这个时候门店紧急要货，调度员处于紧急满足门店需要，直接在车辆满载率不达标的情况下进行派车发货，系统是否给出什么样的指导动作？如果发车，那么成本就会变得居高不下，被物流财务和防损人员稽核。如果不发车可能会被门店投诉。有技术实现门槛：在40分钟内将120辆车快速发车出去。也就是1分钟就要派出去几个车次，这是对调度员极大的心理挑战，在没有实现有很强技术壁垒的算法调度前，系统如何满足这种变态需求是非常考验产品经理的设计能力就像刚才举的例子：是需要很专业的算法调度的学习能力，需要针对约束因子或者现实特殊案例做固定配置等需要综合考虑，这就是很实际的专业壁垒。做物流域的产品经理要有实事求是的心理预期一套方案可能多方角色均不十分满意，但都能接受，这可能是物流系统设计的常态，比如现实中丰巢快递柜的出现，类似的菜鸟驿站的出现，是同样的妥协方案，牺牲了顾客配送到家，和国家快递法规的要求，满足了快递公司的需求，快递小哥要付费暂存。当然好处也很大：这是一份对年龄不太敏感的行业和职业首先这个行业是经验性积累的行业，如果不认同可以看看上面我举的例子，且不说针对一个场景需要综合多方角色的需求的产品方案不断的打磨，就是端到端链路的设计考虑就需要多年的慢慢提升，从思想到技能多方面。注定这不是一个速成的行业。与业务各角色的沟通需要很强的专业壁垒，比如业务说我这是按趟计费，捎两个点，多加100块；那么按趟是什么意思是始终地方式吗？重点按点设计还是按区域设计？这都是你要考虑的问题。如果连这些名词背后的复杂场景都不清楚，业务员也不可能平等和你沟通所以一线工作是产品经理获取业务知识的重要途径。以下是成为一名物流领域产品经理的优势和面临的挑战：深入了解业务流程：通过亲身参与调度、车辆管理等实际操作，你能够全面了解物流行业的运作模式，这种要求强经验性工作，就是你的壁垒。理解各角色的工作内容：你会认识到运输总监、司机、调度员，物流域业财，物流防损等不同角色之间的协作与冲突。学习各角色之间的博弈点：在实地观察中，你能发现货主、承运商、司机和收货人之间的利益平衡问题；即使调度员与财务之间也会针对成本和现场调度灵活性有不可调和的冲突。需要深入挖掘企业特定需求：由于每家公司都有其独特的经营模式，通用知识可能并不适用。具备一定的行业知识门槛：物流行业涉及多个领域，如运筹学、供应链管理等，这需要时间和精力去学习。现实到抽象映射的能力：你需要将实际中的复杂场景转化为系统设计。拆解问题本质的能力：面对不同角色的反馈，你必须能够理清问题的核心，找到解决方案。独立思考能力：在处理复杂的角色博弈时，需要保持冷静和逻辑性。三、技术实现与综合考虑在物流行业中，系统设计是一个关键环节。要成为一名优秀的产品经理，你需要具备以下能力：系统设计的综合考虑多角色博弈平台：货主、承运商、司机和收货人之间存在利益平衡，这要求你的系统设计能够合理地反映这些关系。技术实现与业务逻辑结合：你需要将企业的实际需求与技术方案相结合，以优化整体效率。技术实现选择合适的技术架构：物流行业涉及数据处理、实时监控等功能，选择高效且可靠的技术架构至关重要。保证系统稳定性和安全性：数据传输和存储必须确保安全性，以避免因系统故障或攻击而影响业务。深入挖掘细节考虑边界条件：在设计系统时，需要充分考虑各种极端情况，比如突发事件、网络中断等。关注性能优化：一个缓慢的系统或许能完成任务，但用户体验会因此受损。四、打破对物流行业的误解作为一名刚入行的产品经理，对物流行业可能存在一些误解，比如认为它只是简单的货物运输，或者认为所有企业都采用类似的模式。以下是一些常见误解及其反驳：误解：物流行业与供应链管理完全相同真相：物流行业是供应链管理的一个重要组成部分，但它更注重实际的运输过程和成本控制。误解：所有企业都采用同样的物流模式真相：不同企业根据自身特点采取不同的物流策略，有些可能侧重于效率，另一些可能注重可靠性。误解：产品经理在物流行业缺乏重要性真相：在供应链管理中，产品经理的作用同样重要，他们需要将技术与业务需求结合起来，为企业创造价值。误解：物流行业缺乏创新空间真相：物流行业正在快速发展，新技术和新方法层出不穷，从自动驾驶到无人机配送都在不断尝试。五、具备成为优秀物流行业产品经理的核心能力为了在物流行业中取得成功，你需要具备以下核心能力：调研与分析能力深入研究行业动态：了解当前物流行业的发展趋势和热点技术。分析企业特定需求：通过调研，明确目标客户的具体需求和痛点。沟通协调能力跨部门合作：与技术团队、业务部门等打通沟通，确保项目顺利推进。多方利益协调：在涉及不同利益相关者的情况下，找到双赢的解决方案。创新能力提出创新性解决方案：结合行业特点和客户需求，设计出具有竞争力的产品或服务。持续学习与改进：保持对新技术和新方法的关注，不断提升自己的专业水平。结果导向能力明确目标：将项目目标分解成可执行的任务，并跟踪进度，确保按时完成。数据驱动决策：通过数据分析来评估方案的效果，优化资源配置。六、总结物流行业是一个充满机遇与挑战的领域，对一名产品经理而言，它不仅要求你具备扎实的业务知识和技术能力，还需要你不断学习和适应。在面对这个行业时，请记住：不要让你的误解限制你的视野：打破对物流行业的固有认知，去探索它的多样性和潜力。成为一线工作者：这将是你最好的老师：通过亲身经历，深入了解物流行业的运作模式。持续学习与成长：在这个快速发展的时代，不断更新知识储备和技能水平，是你在物流行业中立足的关键。通过不断努力和积累经验，你将逐渐掌握物流行业的精髓，成为一名优秀的产品经理。这不仅是对自己能力的提升，更是为企业创造更大价值的重要步骤。本文由@老杨产品进化论原创发布于人人都是产品经理。未经作者许可，禁止转载题图来自Pexels，基于CC0协议该文观点仅代表作者本人，人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务

SaaS产品经理之殇：人、机制、模式
在SaaS行业快速发展的背后，产品经理常常面临诸多困境：人员精简、需求积压、客户满意度下降、研发动力不足……这些问题看似是个人的无力感，实则是机制和模式的深层次问题。这篇文章，我们看看作者是如何思考这些问题的。上周突然通知，年底要述职，这是近两年来的第一次。去年没述职，前年也是，没有绩效，没有年终奖，述职好像也没了必要性。今年述职，并非绩效和年终奖回归，而是领导想看看你有什么样的思考，是否领悟其战略真谛。这件事触动了我的一些思考——关于人、机制、模式的思考。于我而言，2023年是动荡的一年，而2024年是无力的一年，这是一种模糊的感受。感受是变化的产物。它们在变：人员规模：企业人员规模缩减超过60%，几乎成了“光杆司令”，负责的内容变多的同时，可调配资源却在减少；产品方向：为求突破，人员减少的同时，所需探索的方向却在增加——客诉治理、插件市场、AI场景落地、数据驱动等；客户情况：客户同比减少5%，需求却依然以每周10-15条的速度在持续增长；组织活力：绩效取消，奖金归零，工作量有增无减，员工无限趋向躺平状态，企业内部效率降低；新签客户：销售成本和周期增加，销售“无成本”承诺需求现象频繁，导致产研成本增加；续签客户：客户服务成本高，经常因需求无法100%满足而反复沟通，甚至放弃续签。一、你的困境也许是机制和模式之殇产品经理是“有名无权”的经理，依赖机制保障执行力和研发效率。如无，则只能依靠自我的“领导力和影响力”，通过“点燃”自己的方式去驱动和“点燃”合作伙伴。怎么理解？举个例子。作为一名SaaS产品经理，你可能面临的困境是：天天忙碌，经常拒绝，偶被吐槽，被迫妥协，疲于应付，年终无果，身心俱疲。比如客户在说：“这个功能非常基础，免费版的钉钉都有，你们为什么没有？”“这个需求都提了1年多，其他客户肯定也有，催了好几次，怎么还没进度？”“你们天天都在做什么，提的需求一个没做。”销售在说：“这是客户的需求，如果我们不满足的话，客户就丢了。”“麻烦评估下这个需求，二开需要多少人日？”客服在说：“麻烦确认下这个逻辑，客户觉得不合理，亲测复现，你看是否能修改下？”“咱们公式计算太复杂，每次客户问一个结果，都需要花10多分钟解答，能不能系统里做计算过程的解析？”实施在说：“上面的文件系统无法满足的需求清单，标记红色的是高等级，麻烦评估下工作量跟排期，要不客户不签字验收。”客成在说：“这个需求有排期规划吗？客户3月份马上到期，下周去跟客户聊续费，估计会问到需求排期。”研发在说：“现在就这么几个人，累死累活也就这样，每天还要解决线上问题，排期真没办法更快了。”老板在说：“我们这个季度已经收支平衡，稍微有点盈利，说明我们虽在“冰河期”，依然是有生命力的。当然，可以给大家争取的福利，我会尽力争取，今年也恢复了些，后续还会更好，每个人为自己负责，别混日子了….”而你却只能反复说：“麻烦有需求，先提到需求池，我们评估后会考虑排期。”“我们是标准化SaaS产品，你这个需求比较个性，暂时可能没办法排期。”“H1的产品规划，可见我的钉钉签名，里面有详细说明。”“你可以尝试跟客户从商务层面沟通，如果最终实在接受不了，客户一定要求进行需求迭代，那我们再承诺时间，核心是尽可能保证客户不流失。”“如果客户新签/续签，我们可以承诺在Q2上线。”“麻烦今天看下排期，咱们这个需求承诺了客户要Q2上线。”结果是：销售逐渐失去了对自家产品的信心，签约时过于承诺，甚至被迫承诺需求；新签客户需求满足度低，被迫寻求折中方案，实施周期被迫拉长，效率降低；承诺需求增加，打破研发节奏，人员斗志衰退，研发周期逐渐加长，客户需求周期变长；客户反复催促客服/客成，甚至吐槽产品体验与实现周期，满意度逐渐降低；它们自顾地形成了一个“完美”的闭环，只是方向与预期正相反。这就是缺乏机制保障和模式创新，过度依赖产品经理自我驱动和员工的自主能动性所带来的后果。二、销售为什么会承诺客户需求？销售的绩效考核是签约金额。签约是目的，承诺客户需求是达成目的的手段。至于承诺需求所需付出的研发成本，属于公共资源，企业自行承担。TA心里会想“这是产研的份内工作，不合理运用，浪费了资源”，属于典型的“公地悲剧”。经济学中对“公地悲剧”的有效解决方案是：明确产权、政府监管、征收税费、市场机制等，而它们的共性就是：不依赖人解决问题，而是靠机制。同理，有效解决销售过度承诺客户需求的解决方案，关键在于机制的建立，而不指望销售的自觉或产品的努力。比如企业允许销售承诺需求，但实现所需的研发成本，采取共担模式（企业承担60%，销售承担40%）。举个例子。销售承诺了客户需求A和B，A属于已有规划需求，则可免费迭代，需求B属于无规划需求，经过评估需要花费20人日，按每人日1500元，共需花费成本30000元，则销售签约成功后，对应从提成中扣除12000元。如果销售不愿意承担此部分成本，则自行与客户商讨对应解决方案（或是在商务层面赠送时长，说服客户接受代替方案，或让客户一起承担研发费用等）。三、研发同学为什么失去了工作动力？马云说：三流组织，靠共同规则；二流组织，靠共同利益；一流组织，靠共同信仰；顶级组织，靠至情至圣。研发同学失去动力的原因在于：工作仅靠共同规则（即当一天和尚撞一天钟）维持，没有了共同利益（即年终奖/绩效奖金等），更没有了共同信仰（即产品创造价值）。为了更好的激发员工热情，领导们也并非毫无作为。比如通过期权授予的方式，奖励资深或有贡献的员工。但期权就像那印度飞饼一样，飘在空中，无法有效落地（即上市）；比如恢复原有的某些福利待遇。在“1024”程序员节，每人自选一个保温杯，或烧水壶，或米家空气净化器；每年度的免费体检等等。但它们就像夏天的毛毛雨，不仅仅“小”，且一年也没几次；比如积极探索新方向（如插件/AI/白牌等），让员工产生新鲜感和新希望。但却“弄巧成拙”，反而增加了员工的“额外”工作量。怎么办？不依赖人，而是靠机制。即恢复绩效考核，挂钩绩效奖金跟年终奖。如果能用钱解决的问题都不是问题的话，问题就变成了没钱。还能怎么办？还是靠机制。构建一套新机制，让销售新签、客成续签金额与产研同学挂钩，形成项目奖金池。比如可按不同的企业规模和金额，设置一套新签和续签的提成机制，把它们当作绩效奖金。比如续签A类客户，提成1%；B类客户，提成0.8%；C类客户，提成0.6%；D类客户，提成0.5%。四、如何用70人规模“撬动”700人？机制是效率的答案，而模式才是利润的解药。SaaS产品的本质是续费，续费的关键是客户忠诚度，其次是客户满意度。客户忠诚度由是否有代替品和代替成本决定。比如中国移动和微信的客户忠诚度，堪比水和电，让别的产品望尘莫及；客户满意度由服品质、需求满足度和投入产出比决定。比如某客户采购SaaS产品后，需求满足度高（90%以上），营收和市场占有率增速明显，则满意度一定提升，续签概率更大。现实情况却是：每个细分赛道的SaaS产品，至少都有3家以上代替品，客户忠诚度有限。所以客户满意度成了至关重要的一环。其中服务品质是由客诉问题的响应速度与满意度决定，它可以靠机制解决；需求满足度由产品现状和迭代速度决定，它们却不能只靠机制解决（比如上述销售的成本机制或产研的提成机制），而是必须结合模式，形成“人+机制+模式”三位一体的解决方案。举个例子。比如你所负责的SaaS产品面临需求积压问题，5000+需求，每周新增10-15条，处理速度从巅峰期1000条/年到衰退期300条/年，导致需求积压严重，影响客户满意度，而需求流转周期的关键要素是产研人员规模。如果有良好机制的保障，能使5人团队效率翻倍，但无法达10倍或20倍效果，必须改变模式，才可实现更大规模的效率提升。比如从新签模式上，精选匹配度高的行业或企业进行销售（如成长期的专精特新企业），避免定制需求高且付费意愿低的客户（如连锁餐饮或政府单位），以优化需求质量。更关键的是：从产研模式上，可以利用闲置研发资源，构建新平台/市场，让更多产研人员参与。例如，钉钉应用中心作为插件市场，第三方开发者独立研发运营应用，与平台分成销售收入。你可能会问：“我们是一家小公司，可能无法像钉钉那样运营插件平台，怎么办？”专注细分市场，利用现有资源，构建最小化插件平台。比如与有研发资源的客户或渠道商合作，共同开发插件。你们提供平台与接口支持，他们投入研发资源，满足自身需求的同时，将产品上架至你们的插件市场，销售给其他客户。比如联系已离职（含被动离职）的研发人员，通过项目分成制，把他们变成“闲置资源”，参与插件开发，实现双赢。你可能还问：“我们现有的产品，做了很多年，如果要支持插件化改造，可能成本比较高，怎么办？”实践经验表明，插件化改造成本常低于预期，不必过分担忧未知。关键在于企业是否有明确的战略决心和强大的执行力。比如投入2-3人团队，约3个月，即可搭建最小闭环的插件市场，并建立2-3个独立研发小团队的稳定合作。五、写在最后作为一名产品经理，你是问题的发现者，也是解决方案的提出者和执行者。如果问题让你产生了深深的无力感（或挫败感），它可能并不是你的错（无需自责），而是机制问题，甚至是模式问题。正如“临渊羡鱼，不如退而结网”一样。当你感到无力时，可以“退一步”重新去审视自己与问题（或困境）的关系，可能会有不同的解决方案。比如从人到机制、机制到模式的转换，对应不同维度的解决方案，也反映你以及你所在组织的能力。初阶人才解决“人”的问题；中阶人才解决机制的问题；高阶人才，解决模式的问题；顶级人才，解决跨越周期的问题。好了，原本没想写这么多，没收住（尴尬），啰啰嗦嗦又聊了这么多，大概意思我想应该表达清楚了，你受累了，哈哈哈。咱们下次见~专栏作家邢小作，微信公众号：产品方法论集散地，人人都是产品经理专栏作家。一枚在线教育的产品，关注互联网教育，喜欢研究用户心理。本文原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。题图来自Unsplash，基于CC0协议该文观点仅代表作者本人，人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务。

为什么不建议你选择商业保理公司的产品经理岗位
找工作时，我们总能从前辈那里得到不少建议，比如XX行业不能去，XX公司不建议等等。本文作者用上万字的篇幅，为我们梳理了商业保理这个行业的产品经理岗位的情况，供大家参考。在当今复杂多变的商业环境中，产品经理这一角色在各行业中都承担着推动产品创新、优化业务流程以及提升企业竞争力的重要使命。商业保理行业，作为供应链金融领域曾经备受瞩目的细分行业，吸引了众多怀揣梦想的产品经理投身其中。然而，经过在该领域的深入实践与思考，我发现这一岗位存在诸多深层次的问题，并不适合大多数产品经理，以下将详细阐述其背后的原因，以帮助初入行的朋友做出选择。1）商业保理行业概述商业保理行业在供应链金融的浪潮中应运而生，其业务模式围绕着保理展开。保理，全称为保付代理，是一种综合金融服务方式，即卖方将基于与买方订立的货物销售或服务合同所产生的应收账款转让给保理商（通常为金融机构），保理商则为卖方提供资金融通、买方资信评估、销售账户管理、信用风险担保、账款催收等一系列服务。供应链金融的特性，如参与主体众多、沟通成本高昂、流程冗长且环节繁杂、参与主体地域分散以及融资企业需求小频急快等，为科技应用提供了广阔空间，也使得商业保理行业在发展初期呈现出一定的活力与潜力。2）产品经理岗位的重要性与普遍性产品经理作为企业中连接市场需求与内部资源的关键角色，负责从产品规划、设计、开发到推广的全生命周期管理。在商业保理公司中，产品经理同样被寄予厚望，期望能够通过创新产品与优化服务流程，为企业在激烈的市场竞争中赢得优势。然而，现实情况却远非如此乐观，商业保理公司的产品经理岗位面临着诸多独特且棘手的挑战，这些挑战在很大程度上限制了产品经理个人能力的发挥以及职业发展的前景。一、保理业务本质与市场格局带来的限制1.业务模式单一且固化1）核心业务流程剖析保理业务的核心操作围绕应收账款转让展开，其服务内容看似丰富多样，实则具有较高的同质性。资金融通服务主要是为卖方提供资金支持，缓解其资金周转压力；买方资信评估旨在评估交易对手的信用状况，降低信用风险；销售账户管理帮助卖方管理销售账目，确保资金流动清晰可查；信用风险担保则为卖方提供信用保障，增强其交易信心；账款催收负责在应收账款到期时向买方追讨款项，确保资金回笼。然而，这些服务在长期的发展过程中，逐渐形成了相对固定的流程和操作方式。2）对产品经理创新空间的限制对于产品经理而言，这种业务模式的固化带来了极大的创新困境。在系统设计方面，现有的业务框架犹如一道坚固的枷锁，使得产品经理难以突破传统思维，打造出具有显著差异化竞争优势的产品。例如，在优化资金融通服务时，产品经理可能发现，由于行业惯例和监管要求，可调整的参数和环节极为有限，只能在利率、还款期限等细节上进行微调，难以实现根本性的创新与变革，如引入全新的融资模式或风险评估算法。这种创新空间的狭窄性，不仅制约了产品经理个人能力的发挥，也使得企业在市场竞争中难以脱颖而出，长期处于同质化竞争的红海之中。2.市场竞争激烈且利润压缩1）市场竞争态势分析随着市场竞争日益白热化，众多保理公司为了争夺有限的客户资源，不得不采取价格战等激烈的竞争手段。降低费率成为吸引客户的常用策略，然而，这直接导致了企业利润空间的大幅压缩。同时，为了在竞争中脱颖而出，保理公司还需不断提高服务质量，增加人力、物力和技术投入，进一步加重了成本负担。2）对产品研发投入的影响在利润空间不断受到挤压的情况下，企业的经营重心不可避免地向市场拓展和成本控制倾斜。产品研发作为一项需要长期投入且短期内难以见到显著回报的活动，在企业资源分配中的优先级被降低。产品经理在这种环境下，往往难以获得足够的资源支持来进行大刀阔斧的产品改进和升级。例如，在引入先进的数据分析工具或开发智能化的风险预警系统时，由于预算有限，产品经理可能不得不放弃一些具有前瞻性的项目，只能在现有产品的基础上进行小规模的优化和维护，这对于个人的职业成长和成就感的获取极为不利。长期处于这种状态，产品经理的专业技能难以得到有效提升，职业发展也容易陷入停滞。3.高度依赖核心企业与银行1）与核心企业的合作关系及其影响商业保理业务在很大程度上依赖于核心企业的信用支持。保理公司通常需要与核心企业建立紧密的合作关系，通过核心企业的供应链网络获取稳定的应收账款资源。然而，这种合作关系往往是不对等的，保理公司在业务谈判中处于相对弱势的地位。核心企业凭借其在供应链中的主导地位，可能会对保理公司提出诸多要求，如苛刻的合作条款、繁琐的业务流程以及个性化的服务需求等。产品经理在设计产品和业务流程时，不得不根据核心企业的要求进行调整，这使得其自主性受到极大限制。例如，在应收账款转让的手续办理、资金融通的额度和期限设定等方面，产品经理可能无法按照最优的业务逻辑进行设计，而只能迁就核心企业的意愿，这不仅增加了产品设计的复杂性，也降低了产品的通用性和可扩展性。2）银行资金支持的重要性与制约因素银行作为资金的主要供给方，在商业保理业务中扮演着举足轻重的角色。银行对保理业务的审批标准和资金成本有着严格的把控，这对产品经理的工作产生了深远影响。产品经理在设计产品时，不仅要充分考虑市场需求和客户体验，以确保产品具有市场竞争力，还要精准迎合银行的风险偏好和监管要求，确保业务能够顺利获得银行资金支持。例如，银行在审批保理业务时，可能对融资企业的信用评级、抵押物价值、行业风险等因素有着明确的要求，产品经理需要在产品设计中充分体现这些要求，这无疑增加了产品研发的复杂性和难度。同时，银行资金成本的波动也会直接影响保理公司的产品定价策略，产品经理需要密切关注银行利率走势，及时调整产品费率，这进一步限制了产品创新的灵活性和自主性。二、数据资产积累与利用的难题1.数据资产积累受限1）业务模式对数据流入的限制商业保理公司的业务模式在一定程度上限制了数据的流入。其系统主要围绕应收账款转让等核心业务进行设计，数据来源相对单一，主要集中在交易双方的基本信息、交易合同细节、账款回收记录等方面。这些数据往往是在业务流程中被动产生的，缺乏主动收集和整合其他相关数据的机制。例如，对于融资企业的日常经营数据、行业动态数据以及宏观经济环境数据等，系统难以获取，这使得数据资产的积累缺乏广度和深度。2）数据加工处理的局限性由于数据流入有限，系统只能进行一些简单的、基于现有业务流程的加工操作，如数据的录入、存储、基本统计分析等。对于更高级的数据挖掘和分析应用，如利用机器学习算法预测应收账款违约风险、构建客户画像以实现精准营销等，由于缺乏足够的数据支持，难以有效开展。这种数据加工处理的局限性，导致产品经理在通过数据驱动业务创新和优化时，面临着先天不足的困境。没有丰富的数据资产作为支撑，数据分析就如同无本之木，难以提供有价值的决策依据，产品经理在推动业务发展时往往只能依靠经验和直觉，而非基于数据的科学决策。2.难以通过数据实现业务突破1）数据处理层面的局限性目前，商业保理公司的数据处理大多局限于业务流层面，主要用于支持日常的交易处理、账务管理和风险监控等基本业务操作。产品经理在这种数据环境下，难以突破现有框架，利用数据拓展业务边界或挖掘新的业务模式。例如，虽然掌握了大量的应收账款交易数据，但由于缺乏对数据的深度分析和挖掘能力，无法从这些数据中发现潜在的市场机会，如通过数据分析发现不同行业、不同规模企业在应收账款管理方面的共性问题，进而开发出针对性的增值服务产品，如应收账款管理咨询服务或个性化的融资解决方案。2）对业务变革推动能力的不足数据利用的局限性直接导致产品经理在推动业务变革方面手段匮乏。在快速变化的市场环境中，企业需要不断创新和调整业务模式以适应竞争需求，而数据作为重要的战略资源，未能得到充分利用，使得产品经理在引领业务变革时显得力不从心。产品经理更多地是在现有业务模式内进行修修补补，如优化现有产品的功能、调整业务流程以提高效率等，但难以实现质的飞跃，如开创全新的业务领域或打造具有颠覆性的产品和服务。这种状况不仅限制了产品经理个人的职业发展空间，也使得企业在市场竞争中逐渐失去创新动力和竞争优势。三、金融固有属性带来的不确定性1.经营的不稳定1）市场变化的难以预测性商业保理公司所处的市场环境具有高度的不确定性，受到宏观经济形势、行业竞争格局、政策法规调整以及企业信用风险等多种因素的综合影响。市场需求的波动、利率汇率的变动、行业周期的更迭以及突发的全球性事件（如金融危机、贸易摩擦等）都可能对保理公司的经营状况产生重大影响。例如，在经济下行时期，企业普遍面临资金紧张局面，应收账款违约风险增加，保理公司的业务拓展难度加大，同时资金回收周期延长，经营风险显著上升。这种市场变化的复杂性和难以预测性，使得保理公司难以提前准确布局应对策略，经营状况充满变数。2）对产品经理业务规划的冲击经营的不稳定直接冲击着产品经理对业务方向的把控能力。产品经理在制定产品规划时，需要充分考虑市场的长期趋势和企业的战略目标，然而在市场环境频繁变动的情况下，产品规划往往难以保持前瞻性和可持续性。例如，产品经理原本计划推出一款针对特定行业的创新保理产品，但在产品研发过程中，该行业突然受到政策调控，市场需求急剧萎缩，这使得之前的产品规划不得不中途夭折，产品经理需要重新评估市场形势，调整业务方向，这不仅浪费了企业的资源，也严重影响了产品经理的工作效率和职业信心。长期处于这种经营不稳定的环境中，产品经理难以制定有效的长期发展战略，工作往往陷入被动应对的局面。2.业务驱动的强周期性与无明确预期1）业务周期特点分析商业保理业务的驱动呈现出强周期且无明确预期的特点。业务的发展受到多种因素的影响，如核心企业的采购周期、融资企业的资金周转需求、银行信贷政策的松紧程度以及宏观经济形势的波动等。这些因素相互交织，使得业务量和业务方向在不同时期呈现出明显的波动。例如，在某些特定行业的旺季，如制造业的生产高峰期或零售业的销售旺季，企业的应收账款规模可能大幅增加，保理业务需求相应上升；而在淡季时，业务量则可能骤减。同时，由于这些影响因素的复杂性和不确定性，业务周期的变化难以准确预测，企业无法提前做好充分的准备。2）对产品经理工作的挑战这种业务特性给产品经理的工作带来了巨大挑战。产品经理旨在通过产品优化实现降本增效，提升企业的竞争力，但在业务方向频繁变动的情况下，其工作成果往往难以持续发挥作用。例如，产品经理刚刚完成对现有保理产品的优化，提高了资金融通效率和风险控制能力，但随后业务方向因市场变化发生重大转变，如客户需求从短期融资转向长期融资，或从传统行业客户转向新兴行业客户，之前的优化工作可能变得不再适用，产品经理不得不重新投入资源进行产品调整。这使得产品经理陷入不断“灭火”、疲于应对的状态，难以集中精力进行深度的产品创新和长期规划，个人的专业能力提升和职业发展也受到严重制约。3.技术创新滞后于行业需求1）行业技术应用现状尽管供应链金融领域整体被视为科技应用较为成功的细分领域，但商业保理行业在技术创新方面却相对滞后。目前，许多保理公司的业务系统仍停留在传统的信息化阶段，主要功能集中在基本的业务操作记录、账务处理和数据统计等方面。对于大数据、人工智能、区块链等新兴技术的应用程度较低，未能充分发挥这些技术在提升业务效率、优化风险管理、拓展业务模式等方面的巨大潜力。例如，大数据技术可用于深度挖掘客户信用数据，构建更为精准的信用评估模型，但由于系统架构和数据基础的限制，保理公司难以有效整合和分析外部数据，无法充分利用大数据技术提升风险识别能力；人工智能技术在智能客服、自动化审批等方面具有广阔应用前景，但在保理业务中尚未得到广泛应用，导致业务处理效率难以实现质的飞跃；区块链技术可增强应收账款交易的透明度和安全性，但由于行业标准和技术基础设施的不完善，其在商业保理领域的大规模应用仍面临诸多障碍。2）产品经理面临的技术创新困境在这样的技术环境下，产品经理面临着诸多困难。一方面，产品经理很难将先进的技术理念和解决方案融入到现有产品中，无法满足市场对于高效、智能、安全的保理服务的需求。例如，客户对于保理业务的办理速度、资金到账及时性以及风险透明度等方面的要求不断提高，但产品经理受限于现有技术系统，难以推出具有创新性的产品功能来提升客户体验。另一方面，由于行业内技术人才的短缺和技术研发投入的不足，产品经理在推动技术创新时往往缺乏必要的技术支持和资源保障。即使产品经理提出了具有前瞻性的技术应用方案，如引入人工智能算法优化风险定价模型，但在实际实施过程中，可能因技术团队能力不足或研发资金有限而无法落地，这使得产品经理在产品差异化竞争和升级换代方面举步维艰，难以在激烈的市场竞争中通过技术创新为企业赢得优势。4.行业发展趋势不明朗1）影响行业发展的因素分析商业保理行业的发展受到宏观经济环境、政策法规、市场需求等多种因素的综合影响，这些因素的动态变化使得行业发展趋势存在较大的不确定性。从宏观经济环境来看，经济增长的波动、产业结构的调整以及国际贸易形势的变化都会对商业保理行业产生深远影响。例如，在经济衰退时期，企业融资需求下降，商业保理业务规模可能随之萎缩；而在新兴产业崛起过程中，如新能源、生物医药等领域，保理公司若能及时把握行业机遇，拓展相关业务，则有望实现业务增长。政策法规方面，监管政策的收紧或放松、税收政策的调整以及法律法规的完善都会对保理公司的经营模式、业务范围和风险管理产生直接影响。例如，监管部门对保理公司资本金要求的提高、业务合规性审查的加强，都可能促使保理公司调整业务策略，增加运营成本。市场需求方面，随着企业财务管理意识的提高和供应链金融市场的不断成熟，客户对于保理服务的需求也在不断演变，从单纯的资金融通需求向综合金融服务需求转变，如对账款管理、风险预警、供应链优化等增值服务的需求逐渐增加，这要求保理公司不断创新产品和服务以适应市场变化，但市场需求的变化方向和速度难以准确预测，增加了企业产品研发和市场定位的难度。2）对产品经理职业发展的影响行业发展趋势的不明朗给产品经理的职业发展带来了诸多不利影响。产品经理在制定长期产品战略规划时，需要对行业未来发展方向有清晰的判断，但由于行业不确定性因素众多，产品经理很难做出准确预测，往往只能采取短期的应对措施。例如，在面对金融科技公司的竞争压力时，产品经理可能考虑引入新技术提升服务效率，但由于无法确定新技术在未来行业格局中的地位和发展潜力，不敢进行大规模的长期投入，只能进行小规模试点或观望。这种短期行为不仅影响了产品的持续创新和优化，也使得产品经理在职业发展过程中缺乏明确的方向指引，难以积累深厚的行业经验和专业技能，不利于个人在行业内的长期发展和职业晋升。5.流程驱动业务带来的约束1）流程驱动模式的特点与问题供应链金融平台多以流程驱动业务，这种模式在业务开展初期具有一定的优势，能够通过标准化的流程确保业务操作的规范性和效率性。然而，随着业务的推进，其弊端逐渐显现。业务流程在这种模式下往往成为业务发展的制约因素。起初，企业致力于优化流程，去除各种可能影响效率的环节，通过系统设计来规范操作步骤，以提高工作效率。例如，在应收账款转让流程中，明确规定了资料审核、风险评估、合同签订、资金划拨等各个环节的操作标准和时间节点，确保业务能够高效有序地进行。2）对系统设计与迭代的影响但随着业务的发展，市场环境和客户需求不断变化，业务人员对于业务内容的处理需求也随之改变。今天认为合理的流程设置，明天可能因新的业务场景或客户要求而变得不合理。这导致系统设计需要不断地进行迭代以兼容更多的操作变化。例如，随着客户对融资速度要求的提高，原有的风险评估流程可能需要简化或增加并行处理环节，但系统的修改可能会影响到其他相关功能的正常运行，需要进行全面的测试和调整。随着业务的不断变化，系统不断地进行补丁式修改，逐渐变得臃肿且不够智能。原本追求的高效智能系统，在频繁的迭代过程中，由于缺乏整体规划和前瞻性设计，难以适应不断变化的业务需求，陷入了反复修改、难以平衡稳定性与灵活性的怪圈。产品经理在这种情况下，不仅需要花费大量时间和精力协调技术团队进行系统优化，还可能因系统问题导致业务中断或客户投诉，给企业带来损失，同时也影响了产品经理自身的工作绩效和职业发展。6.可配置化面临的困境1）可配置化方案的初衷与实施难点面对业务流程的频繁变动，可配置化方案被提出作为一种应对策略，旨在通过灵活配置系统参数和业务规则，减少因流程变动而导致的系统大规模修改。例如，在审核流程中，可配置审核次数、审核人员权限以及审核标准等参数，以适应不同业务场景和客户需求的变化。然而，在实际操作中，随着业务的不断发展和变化，可配置的内容呈现出指数级增长的趋势。业务的多样性和复杂性使得不同业务环节之间的关联和依赖关系愈发错综复杂，一个环节的变动往往会引发连锁反应，导致需要配置的内容远远超出最初的预期。例如，在合同处理环节，除了基本的合同条款审核次数和人员配置可配置外，还涉及到合同类型、合同金额范围、合同执行期限等多种因素的影响，这些因素相互交织，使得合同处理流程的可配置化变得异常复杂。2）对业务适应性的挑战随着可配置内容的增多，系统逐渐失去了原本的简洁性和稳定性。为了实现高度的可配置化，系统需要构建庞大而复杂的配置框架，这不仅增加了系统开发和维护的难度，还降低了系统的运行效率。同时，由于不同业务人员对业务流程的理解和操作习惯存在差异，即使系统提供了丰富的可配置选项，也难以满足所有人的需求。在实际业务操作中，往往会出现配置不当导致业务流程混乱、数据错误或操作失误等问题。而且，随着业务的持续变化，新的业务需求不断涌现，可配置化方案需要不断地进行调整和优化，这使得系统几乎处于持续的变动状态，难以达到稳定运行的状态。最终，可配置化方案在商业保理业务的多变性面前显得力不从心，无法从根本上解决系统频繁变动的问题，产品经理在推动业务流程优化和系统改进方面依然面临巨大挑战。四、产品角色定位的尴尬1.定制化需求下的被动1）商业保理业务的定制化特点商业保理业务具有高度的定制化特征，需要根据不同公司的行业属性、企业规模、财务状况、决策流程以及风险管理偏好等因素进行个性化设计。例如，对于大型制造业企业，其应收账款规模大、账期长，可能需要保理公司提供更长期限的资金融通服务和更复杂的账款管理方案；而对于小型贸易企业，可能更关注融资速度和手续简便性。这种定制化需求要求产品经理深入了解每个客户的独特需求，并将其转化为具体的产品功能和服务流程。2）产品经理的被动处境及其影响在实际工作中，产品经理很多时候扮演着类似公司内的外包人员角色，主要围绕领导提出的定制化需求进行整理和落实，缺乏对产品整体方向和核心价值的主导权。领导往往根据客户的直接反馈或市场短期需求下达定制化任务，产品经理只能被动接受并执行。这使得产品经理难以从全局角度规划产品战略，无法充分发挥其专业能力去打造具有通用性和前瞻性的产品体系。长期处于这种被动地位，产品经理的专业视野受到限制，创新思维难以得到充分发挥，不利于个人在产品管理领域的专业成长和职业发展。例如，产品经理可能在满足个别客户的特殊需求过程中，忽略了产品的整体架构优化和市场通用性拓展，导致产品在面对更广泛市场需求时缺乏竞争力。2.价值体现与职业发展的模糊1）业务变动对价值界定的干扰在商业保理业务频繁变动的环境下，产品经理的价值体现变得模糊不清。由于业务需求不断调整，产品经理需要频繁地对产品进行修改和优化，工作成果往往难以形成稳定的、可量化的价值贡献。例如，一个产品经理可能花费大量时间和精力优化了某一保理产品的风险评估模型，但随着市场环境变化或客户需求调整，该模型可能很快失去适用性，之前的优化工作无法持续体现其价值。这种情况使得在评估产品经理的工作绩效和价值贡献时缺乏明确的标准，5年和8年的产品经理经验在业务频繁变动的背景下难以体现出显著的差异。2）职业晋升路径的不明确此外，产品经理在商业保理公司中的职业晋升路径也较为模糊。领导和非领导岗位在这种反复调整的工作内容中较难有本质的区分，晋升更多地取决于公司整体业绩、领导个人判断以及职位空缺等外部因素，而非产品经理个人的专业能力提升和价值贡献积累。产品经理仿佛陷入了一个不断重复、缺乏明确上升通道的工作模式，这对于追求职业成长和成就感的从业者来说，无疑是一大阻碍。长期处于这种职业发展困境中，产品经理容易产生职业倦怠感，降低工作积极性和创新动力，进一步影响个人职业发展和企业产品创新能力。五、面临外部替代的风险1.银行等机构的潜在替代1）银行的优势与业务复制可能性大型金融机构在规模、资源、资金成本以及客户基础等方面具有显著优势。如果商业保理公司的业务流程能够被系统高度固定和优化，形成标准化、可复制的模式，银行等机构凭借其强大的实力和广泛的网络，完全有能力迅速利用类似模式，批量开展相关业务。例如，可以利用其庞大的客户数据库和先进的风险管理系统，快速筛选出符合保理业务条件的客户，并提供更具竞争力的资金融通服务。银行在资金成本方面的优势，使其能够以更低的利率吸引客户，这对于价格敏感型的商业保理客户具有很大的吸引力。（此处单指融资而不是保理业务）2）对商业保理公司产品经理岗位的冲击一旦等大型机构大规模进入商业保理市场并取代众多商业保理公司，商业保理公司的业务量将大幅萎缩，产品经理岗位自然也会随之受到严重冲击。产品经理将面临业务需求锐减、工作内容不饱和甚至岗位被裁撤的风险。从行业发展的宏观角度来看，商业保理公司产品经理岗位的可持续性面临着巨大的外部挑战，这也使得该岗位的职业稳定性和发展前景充满不确定性。因此，对于有志于在产品管理领域长期发展的专业人士而言，在选择职业方向时需要充分考虑这一潜在风险。六、出路的局限与猜想1.数据处理与决策支持1）转向数据驱动决策的契机在当前商业保理公司产品经理面临诸多困境的情况下，寻找具有数据基础的集团企业，利用自身数据分析能力为其提供数据处理和决策支持服务，是一条值得探索的出路。随着大数据时代的到来，数据已成为企业重要的战略资产，集团企业往往积累了海量的业务数据，但缺乏有效的分析和利用能力。产品经理凭借其在商业保理业务中积累的数据分析经验和技能，能够深入挖掘这些数据背后的价值，为集团企业的战略决策、风险管理、业务优化等提供有力支持。2）职业发展空间的拓展潜力通过转型为数据驱动的决策辅助角色，产品经理可以从单纯的业务系统维护工作中解脱出来，深入参与企业的核心决策过程。例如，通过对集团内各成员企业的财务数据、交易数据、市场数据等进行综合分析，为集团制定资金配置策略、投资决策、业务拓展方向等提供数据依据和建议。这不仅能够提升产品经理的职业价值和影响力，还为其开辟了更广阔的职业发展空间，如晋升为数据战略专家、首席数据官或企业决策智囊团成员等高级职位，实现从产品管理领域向数据驱动决策领域的跨界发展。2.业务落地与反馈决策1）强化产品与业务的协同性确保产品切实落地并在实际业务中发挥作用，同时及时将业务执行情况反馈给决策层，是产品经理在商业保理公司中实现自身价值的重要途径之一。产品经理在产品设计和开发过程中，应紧密围绕业务需求和实际操作场景，确保产品功能的实用性和易用性。例如，在设计保理业务申请系统时，充分考虑业务人员的操作习惯和客户的申请流程便利性，通过简化界面设计、优化操作流程等方式提高产品的用户体验，确保产品能够顺利在业务一线推广和应用。2）提升在业务变革中的主动性及时准确的业务反馈能够帮助决策层及时了解产品在市场中的表现和存在的问题，为产品优化和业务调整提供依据。产品经理通过建立有效的反馈机制，如定期收集业务人员和客户的意见、监测产品关键指标的变化等，能够敏锐捕捉市场动态和客户需求变化，并将这些信息转化为产品改进建议反馈给决策层。在这个过程中，产品经理不仅能够提升产品对业务的支撑能力，还能够在业务变革中发挥更积极主动的作用，增强自身在企业中的影响力和话语权，为职业发展创造更多机会。例如，当市场对保理服务的速度和灵活性提出更高要求时，产品经理能够及时反馈并推动企业优化业务流程、调整产品功能，以适应市场变化，从而在企业的业务发展和战略调整中占据更主动的地位。七、结论综上所述，商业保理公司的产品经理岗位面临着来自业务流程、数据资产、金融属性、角色定位以及外部替代等多方面的严峻挑战和困境。业务模式的单一固化、市场竞争的激烈、对核心企业与银行的过度依赖、数据资产积累与利用的难题、金融固有属性带来的不确定性、产品角色定位的尴尬以及外部替代风险等因素相互交织，共同构成了一个复杂而艰难的职业环境。虽然存在一些可能的出路猜想，如数据处理与决策支持、业务落地与反馈决策、深化数据驱动策略、拓展系统集成与生态合作以及专注客户体验与增值服务等，但这些出路在实施过程中均面临着各自的局限性和不确定性。例如，数据驱动策略需要企业具备强大的数据基础和技术支持，而这在当前商业保理行业中并非普遍具备；拓展系统集成与生态合作需要协调多方利益关系，面临着合作模式、数据共享、系统对接等诸多技术和管理难题；专注客户体验与增值服务需要持续投入大量资源进行产品创新和服务优化，且市场需求变化迅速，难以确保投入能够获得相应回报。因此，对于其他产品经理而言，在选择职业方向时，需要谨慎考虑是否进入商业保理这一领域。应充分权衡其中的利弊得失，结合自身的职业规划、专业技能、兴趣爱好以及对风险的承受能力，做出更为明智和稳健的决策。希望以上的分析能为各位同仁在职业规划时提供一点参考。本文由@水片原创发布于人人都是产品经理。未经作者许可，禁止转载题图来自Unsplash，基于CC0协议该文观点仅代表作者本人，人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务

产品要想卖出去，产品经理得具备哪些特质？
在当今瞬息万变的商业世界中，产品经理的角色变得越来越关键。他们不仅是产品的创造者，更是市场成功的关键推手。本文将深入探讨产品经理如何通过自信、狼性精神、营销思维和硬技能的全面提升，来确保产品在市场中的成功。有一个问题，是我一直在思考的：为啥有的产品经理就像魔术师一样，一出手，产品就会迎来一片惊呼，掌声不断，销量不停。而有的呢？就算天上掉下来个大馅饼（超级产品机会）。他们也能给“完美”地错过，饼掉地上，搞得灰头土脸。记得有次，我问过一个从部门离职的产品经理一个问题。我说“要是xxx这个产品当初是给你来做，你会怎么做？”他说“他会先满口答应下来，花一两周做个调研，然后一脸诚恳的跟老板数出一堆“不可能”，告诉老板，这个产品咱干不了。”那么，我当年又是为什么会把这个产品做下来呢？我和他之间做产品的差异在哪里？想明白了这个问题，或许也能够回答上面那个问题。接下来，结合对自己的剖析，还有跟部门里产品经理“拌嘴”、“唠嗑”的经历，尝试总结出一些东西来。第一点：得足够的自信没有从0～1做出过一款能卖的产品，在骨子里面就会缺乏做产品的自信，即使一款产品有机会成为爆品，在他看来一眼望去也都是“此路不通”，整天琢磨着怎么跟老板说“咱撤吧”。有些产品经理，产品还没上线呢，自己就先泄气了，觉得这玩意儿卖不出去。抱着这样的心态去给销售做培训，销售怎么可能会有信心把产品卖出去？信心这玩意儿是会“传染”的，销售一眼就能看出来你的底气不足，压根就不会给客户浪费口舌。举个例子：两个产品经理做培训，一个培训起来振振有词，眉飞色舞，关键词都是“领先”、“第一”、“首创”、“独家”、“一定”、“肯定”；另一个呢，做培训嗓音不大，情绪也没有什么变化，关键词都是“可能”、“试一试”、“还行”、“差不多”、“不好说”、“做不了”。不用猜，你也能想到，哪个产品经理的产品能飞得更高，哪个只能默默吃灰。那么，产品经理的这个自信心如何建立呢？没有它法，必须得是通过一次次产品卖出去，来一点一点建立自信心。或者，他在生活中其他方面做成了某些事情，也可以渐渐提升自信心。所以，生活中，我们会看到，有过成功经验的人，做其他事情成功的概率也会更高，这其中就是自信心起到的作用。同样的事情，有自信的人相信自己可以战胜眼前的困难和挑战，缺乏自信的人总是会找各种理由退缩。也是因为没有自信，没有过成功的经验，没有尝过成功的甜头。所以，习惯性的否定，习惯性的退却，习惯性的胆怯。我想说：“你在怕啥子嘛？大不了换一家企业，大不了不做产品经理，但既然是产品经理，就得相信你可以。很多事情就是这样，你信，它就有，你不信，它就没有。”第二点：得有不服输的劲，有狼性为什么有些产品经理会缺乏责任心？或者说没有担当？遇到产品问题，第一时间想的是如何甩锅，第二时间想的是如何退缩。有人怪公司文化，说企业大了，责任分得清清楚楚，多一事不如少一事，做得越多错得越多，错多了饭碗就不保了。也有人说，这是人的本能，本着趋利避害的原则，总是想着尽可能减少对自身伤害最小的应对策略。但我琢磨着，这更多还是性格问题。产品经理是需要带团队冲锋陷阵的，是需要能够扛枪扛炮上战场的，是要能够激励团队奋勇杀敌的。这需要什么样的性格？要有狼性，有血性。当一个产品经理有狼性，做出来的产品大概率不会差到哪里去。为啥呢？因为，你的狼性中会带着一股狠劲，对自己狠，对团队自然也不会放过，这样做出来的产品问题就会少，有点问题你一发飙，团队里的人就知道你不好对付，做事情必然会更认真。因为，你有狼性就一定要吃到肉，产品卖出去才算吃到肉，必然会在和竞争对手抢食的过程中，更拼命，做出来的产品肯定得比对手的更好，不拿下客户不罢休。因为，你有狼性自然就更敢于担当，输了会不服气，有问题敢顶上去。对失败会总结经验教训，对问题会刨根问底，对错误会决心改进。你知道，要生存下去，必须做的更好，才不会饿死。这个狼性，咋个培养呢？说实话，这挺难的。有些人天生就带着这股子劲，有些人则是在后天环境里磨出来的。有的人，做事就是不服输，有的人，就喜欢在弱者面前秀肌肉，有的人，就喜欢挑战那些看似不可能的事情。产品经理就应该有个性，有脾气。产品卖不出去，被客户骂，被老板训，关起门来就得把项目团队劈头盖脸的“收拾”一顿。你敢骂出来，就说明你有勇气，让大家都认识到问题的严重性；就有能耐，不怕别人不服你；就有信心，相信大家可以做的更好。那产品经理怎么知道自己有没有狼性呢？简单，给到足够的压力试试。要么激发出狼性，要么被市场打回原形。啥压力？比如说：三个月内必须做出一款能卖的产品出来，出不来，卖不动，就建议找一个稳定的，没有压力的“动物园”上班。要身处竞争激烈的民营企业，如同置身于非洲大草原，打不到猎物，守不住地盘，要么在饥饿中死去，要么在战斗中消亡。第三点：得有营销思维产品经理，一定要有一个意识：你做的每一个产品其实都是在找老板融资，老板让销售去找客户投资。换一个视角来看，如果你的产品得靠老板掏腰包，你在做产品规划设计的时候，是不是就得去思考一个问题：为什么老板要给你这个产品投资呢？想做个新产品？最好的办法就是整个PPT或者做个演示DEMO，然后去找你的“天使投资人”——客户。客户愿意买单，产品就稳了；没人感兴趣？那你还是省省吧，产品设计的事儿先放一边。你担心PPT吹大了，以后实现不了会打脸？别担心，这个问题嘛，分两种情况：一种是你不吹牛皮客户就买，你也就不用担心。另一种是吹牛了客户也不买，你也不用担心。这就是营销思维，说白了就是懂人心，知道别人心里怎么想，需要什么。怎么去了解人性呢？需要经常去做交易。你看销售，个个都是谈判高手，伪装大师，包装达人，变脸专家。见个人就能猜个大概，聊几句就知道别人心里的小九九。这都是长期和客户“斗智斗勇”练出来的。在利益面前，人性暴露无遗，你看得越清楚，就越能搞定客户。产品经理呢？整天坐办公室，跟程序员斗智斗勇，时间一长，博弈的场景都没了。就算有，最后还得领导来收场，你根本得不到多少锻炼。论起对人性的理解，产品经理跟销售比起来，那简直就是小巫见大巫。咋办呢？多跟销售出去见客户，参与售前工作。对自己产品的项目，多跟销售聊聊，了解了解情况。销售的思路和策略，你得虚心请教，多探讨探讨。时间长了，你多少会有点感悟和收获。至少，你能更懂销售这群人，以后打交道也更容易嘛！第四点：硬技能不能有短板说白了，就是做产品的那些看家本领，你得样样拿得出手，就算单挑一项，不求必胜，至少也得是个平手，别让人家把你“秒”了。比如，产品功能设计，产品资料编写，产品包装宣传等。毕竟产品经理也是一个技术活，要是不需要这些，那销售人员会更适合做产品经理。有的老板就认为自己更适合做产品，前面提到的自信心和营销思维，作为老板基本上技能分接近点满。虽然不会画原型，但这个事情可以招产品经理来做。某个层面，产品经理就是一个工具人，帮老板实现各种新产品的想法。这也就解释了，为啥有些产品经理在干活儿时，总是被老板或者销售“指指点点”。人家自信满满，深谙人心，觉得产品就得按他们的思路来。产品经理要是自信心不足，再加上跟客户打交道少，那可能就只能乖乖听话，埋头苦干做原型图了。特别是在G端市场，营销的成分在项目成交中占比更重，你做出来的产品哪怕再牛、再炫、再炸天，也抵不过领导的一句：“这个项目给谁做，买谁的。”但要是真的抓住了一个产品风口，接下来就会面临较大的市场竞争，这个时候产品的某些短板就会显现出来。比如：你的产品bug满天飞，那说明你作为产品经理，项目管理能力不在线，产品质量把控也是个大问题。产品功能设计得既不漂亮也不好用，那你这设计和审美能力，可能得回炉重造了。产品方案领导看了直摇头，客户看了不动心，那你这文案水平，可能还得再练练。总之，产品进入到全面竞争的状态，产品经理的任何一点“瘸腿”技能，都会在市场的“PK大赛”中暴露无遗。结果呢？产品打不过人家，商机也就白白溜走了。最后的话小结一下，产品要想卖出去，产品经理得具备哪些特质？1、自信是王道，你信，你就行。2、得有狼性精神，要么赢得漂亮，要么输的惨烈。3、懂点营销思维，多跟销售出去见见世面，交易多了就更懂人性。4、硬技能别“瘸腿”，激烈的市场竞争下，明显的技能短板是致命的。作者：武林，公众号：肖武林本文由@武林原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。题图来自Unsplash，基于CC0协议。该文观点仅代表作者本人，人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务。