产品思维 VS 产品意识：从认知到实践的完整闭环
产品思维和产品意识，是每一个产品人打磨洞察力与解决问题能力的起点。本文将从“理解用户→定义问题→构思方案”的完整闭环出发，厘清两者的异同，串联知识点与实践方法，帮助你构建系统性认知与执行能力。产品思维并非产品经理的专属技能，而是一种通用的、高效解决问题的思考框架。它指导我们洞察事物的本质，理解复杂的系统，并创造出真正有价值的解决方案。一、到底什么是产品思维？1.1产品思维的定义：一套个性化的叙事与思考框架产品思维并非一个放之四海而皆准的固定公式，而是一套个性化的叙事和思考框架。每个人的成长经历、知识储备、思维方式各不相同，因此对同一事物的解读和思考框架也千差万别。举例：叙事框架的力量微信视频号的ID设计：张小龙在设计视频号ID时，其思考不仅局限于一个简单的身份标识，而是将其置于整个微信生态、用户社交习惯和产品长远发展的宏大叙事中。这与普通用户或初级产品经理仅从功能层面思考，存在本质差异。《动物世界》的解说：同样是猎豹捕食羚羊的画面，不同的解说词会引导观众产生截然不同的感受。或聚焦于猎豹的凶猛与技巧，或强调羚羊的敏捷与求生欲。这充分说明，叙事框架决定了我们看待和理解世界的角度。1.2核心逻辑：用什么方法，解决谁的什么问题产品思维最核心、最底层的逻辑可以被精炼为一个提问顺序：谁(Who)：这个“谁”不仅仅是终端用户，而是包含了所有利益相关者（Stakeholders）的集合。什么问题(WhatProblem)：在明确了所有角色后，深入挖掘他们各自在特定场景下遇到的真实问题、困惑与未被满足的期望。什么方法(WhatSolution)：最后，才是思考用何种方法、产品或服务来解决这些被明确定义的问题。这个顺序至关重要，它能确保我们始终从人的真实需求出发，而不是陷入功能和技术的自嗨。1.3广度与格局：从功能交互到完整体系产品思维的另一个重要特点是其广阔的覆盖范围。它要求我们超越单点的功能或界面，看到背后完整的系统和生态。举例：ATM机的思考维度初级产品经理：更关注用户与机器的交互界面，如操作流程是否简便、UI是否清晰。资深产品经理：会从整个体系的宏观角度思考，包括：–网络布局：城市中ATM机的数量和分布是否合理？–供应链：现金的运输、存储是否安全高效？成本如何控制？–运维体系：机器的维护、故障处理、安保等一系列后台问题如何解决？1.4产品思维的成长之路产品思维的修炼大致可分为三个阶段：直觉阶段：初学者凭借本能和有限经验做判断，往往比较主观和片面。框架阶段：通过系统学习和实践，开始借鉴和应用成熟的思考框架，并逐步形成自己的方法论。化境阶段：高手将万千框架融会贯通，内化于心，最终回归一种“更高层次的直觉”。这种直觉是建立在深厚知识与丰富经验之上的价值体系，能够迅速而准确地洞察问题本质。二、定义“谁”：从用户到多元利益相关者这是产品思维流程的起点。如果“谁”定义错了或定义不全，后续的一切都将偏离航道。2.1理解核心角色：用户体验与交易模型2.1.1用户体验(UserExperience)用户体验是用户在使用产品或服务过程中的主观情绪和态度的综合体现。它具备以下特点：主观性：体验因人而异，与用户的个人状态、心智模型息息相关。动态性：体验会随着使用场景、时间、情绪的变化而变化。心智模型差异：用户对产品的理解（心智模型）与产品的实际工作原理（实现模型）可能存在巨大鸿沟。优秀的设计应努力弥合这一鸿沟。用户画像(Persona)不是填写模板，而是在脑中建立起一个具象、感性的用户形象。这需要我们通过访谈、问卷、数据分析、场景观察等多种方式，深入了解用户的时间、地点、行为习惯和情绪状态。2.1.2交易模型：成本与收益的博弈可以将用户与系统的每一次互动都看作一次交易。交易能否发生，取决于用户感知到的收益是否大于成本。用户付出的成本(Cost)：显性成本：金钱、时间、精力等直接付出的资源。隐性成本：替换成本：从一个产品切换到另一个产品所需付出的代价（如通讯录迁移）。信任成本：建立对产品或品牌的信任所需付出的心理成本。发现成本：了解到该产品信息所需付出的成本。机会成本：选择此产品而放弃其他选择所失去的潜在利益。用户获得的收益(Benefit)：核心价值：产品解决用户核心痛点的能力（如解渴、出行）。感受价值：产品带来的情绪体验（如愉悦、满足、尊贵感），也称情绪价值。泡沫价值：通过操纵或信息不对称给用户带来的虚假价值感，通常不可持续。判断标准：是否是谎言？坦诚相告后关系是否会破裂？案例分析：12306为何“体验差”却无法替代？早期的12306网站以服务器频繁崩溃、操作复杂、措辞严厉而著称，用户体验极差。但为何用户量和活跃度依然居高不下？成本分析：–隐性成本极低：官方出品，信任成本为零；媒体报道，发现成本为零；独家渠道，替换成本（相比线下排队）反而更低。–显性成本：虽然时间和精力成本高，但金钱成本与线下一致。收益分析：–核心价值极高：“有票回家”是春节期间压倒一切的核心需求。结论：尽管感受价值为负，但由于隐性成本极低且核心价值巨大，使得总收益远大于总成本，交易得以成立。而一个新建的抢票APP，则需要在替换成本、信任成本、发现成本都很高的情况下，通过补贴（降低显性成本）和提升感受价值来创造收益与成本的差额。2.2扩展视角：识别所有利益相关者产品经理的格局，体现在其视野能从单一用户扩展到整个生态系统的所有利益相关者。2.2.1利益相关者的定义能够通过各种行为影响产品（或被产品影响）其利益、目标或策略的个人或组织。2.2.2如何识别利益相关者？顺藤摸瓜法：顺着利益链（钱）和决策链追溯。谁为产品买单？谁能决定产品的生死？极端场景法：将业务推向极端情况，看会让谁崩溃。例如，在呼叫中心后台展示所有客户字段，合规、法务、销售管理等部门立刻会找上门来，他们就是利益相关者。按图索骥法：利用组织结构图（尤其在B端和对内产品）和Checklist（如财、税、法、风控）来确保没有遗漏。集思广益法：通过头脑风暴、翻阅历史邮件和聊天记录、请教前辈来补全列表。案例分析：多方博弈医院HIS系统：利益相关者远不止操作的医生，还包括：拍板的院长、施加影响的采购/IT部门、掏钱的财务科，他们各自的需求（稳定、效率、安全、成本）完全不同。电商平台购物车改版：若增加“同款商品价更低”功能，除了用户，还会严重影响商家（流量被抢）、投资人（平台抽佣可能降低）、内部营销部门（广告位价值降低）等。打车平台：在不同发展阶段，利益相关者的优先级会动态调整。早期为保证运力，会优先满足司机利益（甚至默许刷单）；后期为提升用户体验，则会收紧政策。三、挖掘“什么问题”：深入需求分析的核心在定义了“谁”之后，我们需要潜入他们的世界，挖掘他们真正的“问题”。3.1问题的本质与分析障碍问题的本质，是利益相关者在与产品交互过程中面临的困惑、需求或未被满足的期望。然而，挖掘真实问题面临巨大障碍。用户难以表达真实需求：用户常将需求伪装成解决方案。亨利·福特：“如果我问顾客想要什么，他们会告诉我‘一匹更快的马’。”(真实需求是“更快速的移动方式”)用户调研的局限性：用户的回答不等于他们的真实行为。索尼游戏机颜色调研：问卷显示用户偏爱黄色，但现场领取时，绝大多数人拿走了黑色。——用户的“理想人设”与实际选择存在偏差。阿里开放平台电话功能：调研显示用户强烈需要，投入开发后却无人使用。——调研场景与真实使用场景脱节。3.2挖掘问题的三大法宝3.2.15Whys(五问法)：追根溯源对一个问题连续追问“为什么”，直至找到无法再问的根本原因。案例：客服要求订单按时间排序Why？→为了优先处理最老的(oldest)订单。Why？→因为要避免这些订单过期自动关闭。Why？→因为客户没有填写“域名字段”，导致订单无法上线。Why？→因为这个字段在客户界面根本不展示，需要客服手动补充。Why？→（历史原因…）根本原因：信息录入流程存在缺陷。最终解决方案：将“域名字段”直接开放给用户填写，从根源上解决问题，而不仅仅是做一个排序功能。注意：提问时需保持真诚求知的态度，否则容易激怒对方。3.2.2SoWhat(那又怎样)：评估影响对一个问题反复追问“如果不解决会怎样？”，以此来判断问题的重要性和优先级。示例：“用户强烈要求必须修改这个功能！”SoWhat？→不改会导致什么具体后果？SoWhat？→这个后果会影响多少用户？SoWhat？→会造成多大的量化损失？3.2.3场景思维：需求的灵魂场景是“用户、环境、情绪、设备、上下文”的总和。任何脱离场景的功能都是空中楼阁。反面案例–ATM无卡取现：功能设在需要刷卡才能进入的24小时银行内，场景完全矛盾。–出租车报警器：按下后大声播报“已为您报警”，瞬间暴露司机行为，增加危险。–高速导航弹窗：在高速行驶时弹出“喜欢我们的APP吗？”的评分框，严重忽视驾驶安全。正面案例-日本酒店防雾镜：镜子中间区域自动加热，完美贴合“用户洗完澡后想立即清晰照镜子”的场景。–支付宝离线支付：精准解决“在地下车库或信号不佳处无法付款”的场景。如何锻炼场景思维：角色扮演：想象自己是一个“易怒的醉酒用户”，在深夜使用你的产品，他会吐槽什么？维护场景清单：检查你的设计是否考虑了网络信号、设备电量、使用环境（嘈杂/安静）等因素。跨界学习：阅读漫画（学习分镜和场景交代）、非虚构写作（如《我在底层的生活》），深入理解不同角色的真实世界。3.3好问题的标准一个被清晰定义、值得解决的好问题，通常符合以下标准：1）用用户的语言描述：避免使用产品或技术的“实现语言”，要站在角色的视角。错误：“直播画面内没有购物车图标。”(实现语言)正确：“我在直播的时候，观众没法方便地买我的东西。”(卖家视角)2）符合用户心智模型：尊重用户对世界的“主观理解”，即使这种理解在技术上是“错误”的。案例：用户普遍认为“空调温度设得越低，风就越凉”。部分空调据此设计了“一键强冷(16度)”功能，完美贴合用户心智，尽管从制冷效率上看，出风温度并无差别。3）可被量化与衡量：用名词和数量词描述问题，避免模糊的形容词和副词。德鲁克：“所有不能量化的东西都无法被管理。”错误：“用户体验不好”，“履约速度太慢”。正确：“新用户注册流程的支付成功率低于80%”，“订单的平均履约时间超过了24小时”。四、构思“什么方法”：构建差异化解决方案在明确了“谁”和他们的“问题”之后，我们进入了构思解决方案的阶段。这里的核心是权衡与取舍。4.1问题与利益相关者的优先级排序资源永远是有限的，我们必须决定先解决谁的什么问题。排序的原则包括：产品阶段：产品在不同生命周期，优先级不同。电商早期，商家`的优先级高于用户，因为需要先保证商品供给的丰富度。核心价值：明确谁的利益更重要。微信的核心原则是“收件方利益高于发件方”；拼多多的核心原则是“用户利益高于商家”。核心痛点：优先解决用户最痛、但尚未被满足的需求，形成差异化。ROI(投入产出比)：评估解决该问题的投入与产出，避免做吃力不讨好的事。小平台初期不会自建物流，因为成本过高。竞争格局：分析与竞争对手的差异，构建独特的价值曲线。4.2构建价值曲线：形成竞争壁垒价值曲线是你的产品与竞品在用户关注的各个维度上（如价格、覆盖率、服务、物流等）的表现对比。一个成功的后来者，通常不是在所有维度上超越领先者，而是在领先者薄弱、但用户又足够重视的维度上，建立起压倒性优势。案例：京东vs淘宝(早期)京东在商品覆盖率上远不及淘宝，但它避开了这个战场，转而聚焦于两个核心维度：1）真货率：通过自营模式解决了用户对假货的担忧。2）物流体验：通过自建物流提供了次日达甚至当日达的极致体验。京东正是通过这条与阿里截然不同的价值曲线，在激烈的电商竞争中杀出了一条血路。五、产品人的核心素养与持续学习5.1核心素养：同理心与“角色代入”产品经理的核心能力是同理心。如同《喜剧之王》中演员的自我修养，产品经理需要能够真正“潜入”到不同利益相关者的世界里，感受他们的喜怒哀惧。要时刻警惕“知识的诅咒”——即因为自己懂得太多，而无法理解新手用户的困惑。隐性成本5.2持续学习：推荐资源与方法推荐书籍：《用户体验要素》：构建用户体验设计的宏观框架。《设计心理学》：理解用户行为背后的心理机制。《信息架构：超越Web设计》：学习如何组织信息。《交互设计沉思录》、《无界面交互》：深入交互设计领域。《以图代言》、《理解漫画》：学习场景化表达。跨界观察：研究SOP：分析餐饮、酒店等服务行业的标准作业程序。分析文案：拆解微商文案和诈骗文案的套路，学习如何打动人心。研究游戏设计：游戏是用户体验、激励体系和商业化设计的集大成者。阅读商业传记：了解企业家如何洞察行业核心问题。总结产品思维是一场永无止境的修行。其核心脉络始终围绕着“用什么方法，解决谁的什么问题”这一黄金法则展开。从广阔的利益相关者视角出发，运用场景思维、5Whys等工具深入挖掘真实且可量化的问题，最后在多方权衡中构建起具有差异化优势的解决方案。这不仅是一套方法论，更是一种能帮助我们在复杂世界中保持清醒、做出正确决策的智慧。作者：Hojyn公众号：MoreGo本文由@Hojyn原创发布于人人都是产品经理。未经作者许可，禁止转载题图来自Unsplash，基于CC0协议

别拿偏见当结论：创业公司产品经理，从未无意义
“没流程、没资源、没人带”——在创业公司做产品经理，真的只是混履历吗？本文通过一线经验回击偏见，从角色定位到能力增长，深挖创业环境中产品人的真实价值，是一份认知升级指南。我曾经职业生涯不同阶段当过多家创业公司的产品一号位，前前后后也有十多年，几乎占我职业生涯的一半了。那些创业公司最后有失败的，有被并购的，也有纽交所上市的。那种向死而生的酸爽，如今回望，甘苦自知。只有真正全程经历过从0到1的混沌、争斗与突破，才会明白创业公司的意义从来不是稳定与安全，而是成长与觉醒。那些年，我看着身边无数人掉队、沉沦、被迫转型，也看着一些原本平凡的同事一步步破局重塑、走向核心。但最近却看到一种声音在不断传播：“在创业公司做产品经理是没有意义的，早跳早转型”。不少年轻人被这种观点说动，盲目拒绝创业公司。作为一个长期待在一线的“老产品”，也就随便聊上几句。误解一：创业公司等于“混乱无章，什么都做，什么都学不到”我们先拆开来看这句话的前提假设。这类论调里其实默认了一个前提：真正“有意义”的产品工作，应该发生在体系成熟、流程规范的大公司里。但请问“有意义”到底是谁来定义的？是明确的PRD流程？是精确的OKR指标？还是天天跟进排期表、例会纪要和细节迭代？如果你把“学到东西”狭义地等同为“看着资深产品写文档、跑需求、跟研发吵架”，那么当然，大公司会让你学到“怎么在系统内做系统的螺丝钉”。可问题是，这和成长是两码事。创业公司之所以混乱，是因为它还在打磨那个系统；你之所以还有机会能接触到方方面面，是因为你还在参与塑造它的骨架。如果你把精致分工、稳态结构看作“职业能力”，那你永远也学不会如何搭出从0到1的“混沌秩序”。这就像一个厨子永远在米其林餐厅打下手，三年过去了依然不会做一桌自己的宴席。所以创业公司不是“什么都做，什么都学不到”，而是只要你愿意用力去做，哪里都是见识和能力增长的杠杆。真正的问题从来不是“你做的事太杂”，而是——你是否有意识地在每一件杂事背后，总结系统，提炼认知，转化为结构性成长。这才是产品的根本能力：认知抽象，逻辑建模，价值判断，用户洞察。这一切，不靠体系喂养，只靠实战中锤炼。这就是招人时，判断你见过体系还是建过体系的区别，在不同场景下，价码是不一样的。误解二：创业公司不给产品“话语权”，没有发挥空间这也是很多人选择“跳走”的理由之一。他们说：“公司只有老板和技术说了算，产品就是工具人，提的东西不被采纳，没有存在感。”我非常理解这种痛苦。但我们要小心一种逻辑谬误：将自己无力改变的现状，归因于外部结构的“无解”，从而获得心理合理化。换句话说，就是：“因为我是创业公司产品，所以我失败，是必然的。”可事实真是如此吗？回看我早年的创业经历，我也曾遇到技术主导的CTO，见过极度强势的创始人，也无数次被拒方案、打回工期、否定规划。但我反思得越多，就越发现——所谓“没有话语权”，本质是你没有构建影响力的能力。在创业公司中，你不能依赖“体系”赋权。你必须自己创造价值、证明价值、传达价值。你得懂怎么在没有共识的环境里建立共识，在没有流程的团队中推进流程。你得让技术看到你的逻辑清晰，让老板听懂你的用户洞察，让运营理解你的方案价值。这就像战场，不是制度安排你成为将军，而是你得先把枪举起来、冲上去打几仗。所以说，创业公司不是不给你空间，而是你有没有能力把机会变成空间。而且话说回来——你觉得大公司里，就能天然获得话语权吗？不好意思，大公司里你的头衔可能是“产品经理”，但你最后也未必能动任何一个按钮。那是不是也叫“打杂”？当然，只是杂得更高级，碎得更官僚罢了。现实是：打杂本身不是问题，问题在于你是怎样看待这些杂事，是否能从中提炼出你的结构能力。那些能把一团乱麻捋出流程的人，才能在未来成为“架构师”；那些能从每一份原型中练习用户思维的人，才有资格思考“体验驱动”；那些能在混乱中坚持协作透明的人，才可能胜任组织的“连接器”。不要羞于打杂，羞的是你把杂事当杂事做完了，而不是从杂事中提炼出秩序与认知模型。再说了，你为什么不被信任？你以为自己在被打压，其实只是你还没准备好被信任。思考力不靠平台给，靠你练。决策力不靠头衔给，靠你撑。你怕否定，怕批评，本质是没建立起反脆弱思维。怕什么被驳回、被打脸、被说不懂业务？欢迎来到真实世界。真正的产品思维不是“我想得很好”，而是“我的思考可以被锤打、被挑战、被迭代后依然站得住”。老板不是完人，但也不是傻子。创业公司的老板不会在你身上赌战略，他只会在你身上赌可靠性。你能不能把他的“含糊口头战略”翻译成“有条理的落地方案”？你能不能不情绪化地面对否定，然后快速迭代出第二版？这才是你从执行者向“可信被依赖者”转变的关键。误解三：在创业公司浪费时间，不如早点转型运营/设计/分析还有一种很有“理性光环”的声音：“创业公司又苦又累又没结果，不如早点转型，比如去做运营，有结果感；或者做分析师，有数据说话。”我想问一句：你所谓的转型，只是逃避不确定吗？这种思维底色，本质上是一种“短期效能焦虑”。信奉长期主义，却比任何人都着急看到结果，渴望立即反馈，厌恶混沌，无法忍受诸如创业团队系统搭建期的“低产”。说句不好听的，你这种心态，即使换了赛道，也难逃同样的困境。真正的成长，恰恰在于熬过那些看似“低产”的时期，积累经验和能力。急于求成，只会让你在每一个领域都浅尝辄止，无法深耕。而且，创业团队真的不容易，要花更大的成本才能拉起一支能干事的队伍，你在嫌弃他们的时候，眼里是看不到这些的——你不去创业团队，倒不是少了一个被耽误的产品经理，我觉得更多的是少了一支被耽误的创业团队。但产品经理的真正价值，本质上就是在“模糊地带中找出秩序”，是在“矛盾之中调和资源”，是在“长周期中赌一个潜在可能性”。你转去做分析，当然能“说人话”，但你说的是过去；你做运营，当然能“看数据”，但你看的是现状。而产品经理，是唯一一个要对“未来”负责的人。如果你没有经历过资源极其有限、信息极度不对称、上下游极度撕裂的复杂环境，那你就没有真正拥有产品的“原生生存能力”。而这恰恰是创业公司能提供的最宝贵“能力压强”。更何况，那些你以为“浪费”的时间，其实很多年后才显出价值。你在混乱中练就的沟通方法、建模能力、上下统筹的意识、风险权衡的判断力，都会在你成为一个有战略感的Leader时，全部浮现。这一块的对人对事的敏感度，其实很有意思，那是一个眼神的事，一个语气的事，以后有时间我倒是很愿意可以交流成文。四、真正的问题不是“创业”，而是你的懒惰认知在作祟讲到这里，我们得把刀刃指向更本质的原因。为什么现在很多人觉得“在创业公司没意义”？说到底，是因为：不愿意长期投入，看不到短期产出；不想承担失败责任，认为“环境害了我”；不敢挑战权威结构，习惯性“打工心态”。你说创业公司不行，那有没有看过那些同样在创业公司却迅速崛起的人？他们做的事情可能和你一样，甚至更杂。但他们能在每一次跨职能协作中练能力，在每一次推进中吃透用户逻辑，在每一次失败中反推增长机会。他们不是在逃避“公司问题”，而是在透视“自己问题”。说到底，你不是在创业公司里打工，而是在你自己的能力结构上创业。所以真正的问题不是创业公司“有没有意义”，而是你能不能在所谓的无意义中制造意义，能不能在混乱中提炼秩序，能不能在局部中看见全局。这才是产品人真正的分水岭。需求反复被改，是不是老板的表达能力弱？你能不能帮他把意图结构化建模？改图总是不满意，是不是团队对目标用户画像认知模糊？你能不能引导共识？一直推翻，是不是缺乏上下游同步机制？你能不能建立标准的协作节奏？大厂不是归宿，小厂不是炼狱，产品人哪怕只经历一次完整的“混乱迭代流程”，都应该能总结出属于自己的流程策略、决策路径、协作方法。五、如何判断你在创业公司中真的“干废了”？当然，不是鼓吹所有人都死守创业公司，死守不变。我只是反对“低质量逃离”，但我同样鼓励“高质量转身”。那什么情况下，你真的该离开呢？请你自问这三个问题：我有没有通过当前角色打通一个完整的产品闭环？不是写了多少PRD，而是能不能从用户洞察、方案设计、资源协调、上线复盘中真正构建产品能力。我有没有在有限资源下掌握推进一个方向的能力？不是谁听你话，而是有没有人因为你推进的事情而改变。我有没有在工作之余系统性复盘、总结、建模？真正的成长，不在工时里，而在你如何看待工时背后的结构。如果以上三点你都做到了，并且发现这个公司在战略、文化、资源等层面已不值得投入，而且，已经没了感情，那就请勇敢转身，带着能力去新战场。也就是俗称在顶峰离开。但如果你只是感到“累”、“烦”、“没人听我说话”、“领导不懂产品”，而你自己也没从这些问题中反推任何成长路径，那请别急着跑。先把自己锻造成一个能在任何结构里活下来的产品人，再谈“去哪”。混乱之中，才是真正的炼金场我从来不否认创业公司艰难，也不否认它的不确定、低保障、高消耗。但我更想说：正是在这些艰难里，你才可能成为一个“真正有结构”的产品人。别让“没意义”的话术，掩盖了你对认知惰性的纵容。也别用“转型”的借口，逃避了自己还未完成的修炼。创业公司不是避风港，但它是打铁场，你是否成材，不在公司，在你。真正的问题，不是“你在哪”，而是“你是谁”。作者：极懒产品经理公众号：极懒产品经理本文由@极懒产品经理原创发布于人人都是产品经理。未经作者许可，禁止转载题图来自Unsplash，基于CC0协议该文观点仅代表作者本人，人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务

AI产品经理一文详解：25年新趋势
想做AI产品经理，不知道该学什么、干什么？这篇文章用最清晰的方式告诉你：现在AI产品经理要掌握哪些能力？需要会什么工具？要懂哪些协同流程？看完这篇，你就知道“从哪里入门”。说出来你可能不信，就在去年年底的时候，我还在跟人为了“AI产品经理到底是不是个伪概念”这事儿在网上对线三百回合。AI产品经理，到底是个新瓶装旧酒的“伪需求”，还是一个真正的新岗位？为什么市场需求在2024年到2025年间突然爆发？它和传统产品经理的区别，真的只是多会用几个AI工具吗？这些问题在我脑子里盘旋了很久。直到我翻了翻近一年的招聘需求，发现一个现象。对比一下就非常明显了。从不明确到越来越明确，从概念到落地，25年所有产品经理岗位都有了AI相关要求。2024年初，很多公司的JD还停留在“对AI有热情”、“愿意探索新方向”这种务虚的层面。但到了2025年，要求瞬间变得具体而硬核：“有真实的项目经历”、“熟悉大模型技术能力”、“负责AI产品商业化策略”、“设计评测规则”……这些关键词的变化，背后是一个残酷的真相：行业已经过了讲故事、画大饼的阶段，进入了真刀真枪拼落地的时期。我又爬了800+的岗位信息：这背后的驱动力，是实打实的市场增长和企业投入啊…根据PrecedenceResearch的预测，仅“AI在项目管理中应用”这个细分市场，就将从2024年的30.3亿美元增长到2034年的144.5亿美元，年复合增长率高达16.91%。而聚焦到整个AI市场，FortuneBusinessInsights的数据也说了，预计将从2025年的2941.6亿美元增长到2032年的17716.2亿美元！！！正所谓钱在哪儿，机会就在哪儿。所以，别再纠结AI产品经理是不是“伪需求”了。风口已经来了，问题变成了：我们该如何站上这个风口？仅仅学会用Deepseek写个PRD、用墨刀画个原型图，就够了吗？我的答案是：远远不够。工具只是表象，真正的护城河，是那些AI无法轻易复制、在不确定性极高的AI产品开发流程中至关重要的软实力。今天，就深扒一下，想成为一名优秀的AI产品经理，你真正需要修炼的“内功”是什么….风口在哪？AI产品经理都在卷哪些赛道？在讨论怎么“练功”之前，我们得先搞清楚“去哪儿打怪”。AI产品经理不是一个孤立的岗位，它更像是一种“催化剂”，必须深度嵌入到具体的行业和业务场景中才能发挥价值。我一直觉得，你的行业经验+AI思维=王炸。所以，别急着扔掉你过去在金融、电商、教育、制造等领域积累的经验，那恰恰是你最宝贵的财富。根据我翻阅的大量资料和中的总结，目前AI与产业结合的方向，主要可以分为三大赛道。这三个赛道，也基本构成了AI产品经理的主要就业方向。赛道一：优化效率（降本增效）——AI最硬核的价值主张这是目前最成熟、应用最广泛，也是最容易让老板掏钱的方向。它的逻辑非常简单粗暴：用AI优化或替代行业流程中那些高度重复、依赖规则、需要大量人力的环节。在这个赛道里，产品经理的核心任务就是当一个“效率大师”，时刻盯着ROI。你不需要讲太多花哨的故事，只要能用数据证明你的AI方案能帮公司省多少钱、提多少速，项目就好推。或者说整个流程中能不能让AI自己Run起来，脱离人力操控，那当然是最理想状态。比如说物流，快递小哥每天送货的路线，背后可能是AI路径规划算法在实时计算最优解。电商仓库里，像亚马逊和沃尔玛，早就开始用AI预测不同商品的销量，从而智能地进行库存管理和补货，避免了缺货或积压。在这个赛道，PM的核心能力是流程拆解和价值量化。你需要像一个侦探一样，深入业务一线，找到那些可以被AI改造的环节。赛道二：提升体验（个性化与人性化）——让产品“更懂你”如果说赛道一是ToB（面向企业）的硬核逻辑，那赛道二就是互联网行业最擅长的ToC（面向消费者）玩法。它的核心不再是省钱，而是“花钱让你更爽”。通过利用AI理解用户的个人偏好、需求甚至情感，提供千人千面的产品或服务，创造出独特的价值和情感连接。比如之前还说瑞幸是一家披着咖啡外衣的AI公司，即便瑞幸所有管理层全部放假，整个瑞幸依然正常运行，丝毫不会受到影响。为什么？因为瑞幸，从“产品研发迭代-供应链管理-门店选址-组织力监管-个性化营销-公域营销”是一整套定制化AI系统。而在这整个系统运行中，背后都是AI在助力。小张周五在公司楼下买了杯橙C，一周后又是一个周五，他的手机收到了一张橙C的8折券和一张柚C拿铁的9.9的券。小张欣然全部点击领取，并送了一杯给同事。在商业上这叫做个性化营销或者叫精准营销。那从AI技术视角去量化它，这是通过用户行为分析（时间地点）、口味分析（喝橙C就不会排斥柚C）来实现的。它的载体是小程序或者APP，而这种个性化推荐的AI模型是完全自动化的（结构化数据预测，非结构化数据情感分析）。这不仅增加了销售的机会，还增加了品牌的忠诚度。与此同时，接到了小张订单的店员开始流水制作，全程不敢一丝怠慢。因为有监督模型在盯着，它会根据门店（当日）流量和订单情况去预测这两杯咖啡的最晚应该在几点就可以打包好。而店员们却卷在算法里不自知（当然还有外卖小哥）。连带小张这两杯咖啡，预测销量的AI模型也就开始工作了，它会根据销量数据甚至天气等因素去预测当日的销量，并同时优化库存，再自动化供货。它甚至可以预测不同地点不同时间段的咖啡销量，这个时候，它的一整套定制化AI系统就算完全运作起来了。在这个赛道，PM的核心能力是用户洞察和场景设计。你需要深刻理解人性，思考在哪个环节，AI的“懂你”能带来惊喜，从而提升用户的留存和付费意愿。赛道三：创造新产品（无中生有）——AIGC的颠覆性力量这是目前最屌的方向。以AIGC为代表的技术，不再是优化现有流程或体验，而是直接创造出全新的内容、产品形态和商业模式。在这里，AI不再是辅助工具，而是核心的生产力。内容与传媒：从文案、图片到音乐、视频，AIGC正在重塑整个内容创作行业。AI新闻演播室可以7×24小时播报新闻，AI驱动的游戏NPC能与玩家进行更真实、更动态的互动。设计与创意：建筑师输入几句描述，AI就能生成多种风格的设计草图；游戏开发者用“文生3D”技术，可以快速创建游戏场景和角色模型，极大地缩短了开发周期。软件开发：AI代码生成工具（如GitHubCopilot）已经成为许多程序员的“副驾驶”，可以自动补全代码、修复Bug，甚至根据自然语言描述生成整个函数。在这个赛道，PM的核心能力是想象力和商业模式构建。你需要跳出现有框架，思考AI能创造哪些全新的价值，并为这些价值设计出可行的商业闭环。比如“妙鸭相机”，花9.9元就能生成一套媲美专业影楼的写真，这就是一个典型的AIGC创造新消费场景的案例。小结这三个赛道并非完全独立，很多优秀的产品会同时涉足多个领域。但无论你选择哪个方向，一个清晰的趋势是：ToB（面向企业和特定行业）将成为AI时代的主要发展方向。原因很简单，B端和G端（政府）客户不关心你的模型有多牛，他们只关心明确的ROI：能不能帮我降本、增效、或者规避风险。他们的付费意愿和能力，远超习惯了免费模式的C端用户。所以，如果你想在AI产品领域深耕，不妨多关注一下垂直行业的应用机会。揭秘AI团队：AI产品经理跟谁对接搞清楚了去哪儿，我们再来看看跟谁一起去，以及路上会遇到什么新问题。做AI产品，你的团队构成和工作流程，跟传统互联网产品开发有着天壤之别。正是这种独特性，才对产品经理的软实力提出了前所未有的高要求。AI团队构成在传统的软件团队里，产品经理主要和前后端工程师、UI/UX设计师、测试工程师打交道。但在AI团队，你的身边会多出几个新面孔，他们每个人都侧重不同。理解他们的角色和思维方式，是合作的第一步。根据Gartner的观点，“AI是一项团队运动”，一个典型的AI团队通常包括以下核心角色：算法/模型工程师(MLEngineer)：他们是团队的“最强大脑”，负责把理论模型变成实际可用的代码，是实现AI功能的核心人物。他们痴迷于模型结构、训练效率和推理速度。当你跟他们讨论用户体验时，他们可能更关心的是“这个改动会不会影响模型的精度”或者“推理的延迟会不会增加”。数据科学家(DataScientist)：他们是“数据侦探”，擅长从海量、杂乱的数据中挖掘出有价值的模式和洞见。他们负责进行探索性分析、设计实验（比如A/B测试）、评估模型效果。他们是产品方向的“导航员”，会用数据告诉你“这条路可能走不通”或者“那个方向有宝藏”。数据工程师(DataEngineer)：他们是整个AI项目的“粮草官”。AI模型是靠数据“喂”大的，数据工程师的工作就是建立和维护稳定、高效的数据管道（DataPipeline），确保模型能随时吃到新鲜、干净、高质量的“粮食”。没有他们，再厉害的算法工程师也只能“饿肚子”。传统前后端工程师(SoftwareEngineer)：他们负责打造产品的“外壳”和“骨架”。无论AI内核多强大，最终都需要一个用户友好、性能稳定的界面和系统来承载。他们负责将算法工程师产出的模型接口（API）集成到产品中，让普通用户能够顺畅地使用AI能力。说着不同的“语言”，关注着不同的指标，甚至对“完成”的定义都不同。这就好比你一个文科生，要同时跟物理学家、化学家和生物学家开会，还要确保大家能合作搞出一个新发明。难度可想而知。而关键的是，AI产品经理就是要不断找这些人口喷，这是最**的。开发流程的重构团队变了，做事的流程自然也得变。如果你还想用传统软件开发那套“需求-设计-开发-测试-发布”的线性流程来管AI项目，那多半会翻车。AI产品的落地流程，更像是在一片充满不确定性的湍流中航行。对比一下中总结的流程差异，你会发现AI产品经理多了好几个关键的新任务：POC验证(ProofofConcept)：在正式立项前，你不能只凭感觉和用户调研就开干。你需要和算法同学一起，用最小的成本快速做一个技术验证，看看AI在这件事上到底“行不行”。可能只是一个简单的脚本，跑一下基线模型，看看效果的上限和下限在哪。模型选型：项目初期就要决定“心脏”用谁家的。是用OpenAI的API，还是用开源的Llama，或者是公司自研的模型？这需要你综合考虑成本、效果、安全性和未来的扩展性。Prompt设计与Agent流程规划：这可能是AI产品经理最独特的工作之一。你需要像一个“导演”一样，设计好与模型交互的“剧本”（Prompt），甚至规划好一个智能体（Agent）完成复杂任务的步骤。你的PRD里，不再只有功能逻辑，还要有详细的Prompt示例和验收标准。微调(Fine-tuning)：如果通用模型在你的专业领域表现不佳，你可能需要和算法团队一起，用特定领域的高质量数据对模型进行“特训”，也就是微调。你需要定义微调的方向和目标。评测与BadCase分析：AI产品的测试远比传统软件复杂。除了测试功能Bug，你还要和团队一起建立一套评测体系，持续评估AI输出内容的质量。当出现“胡说八道”（幻觉）的BadCase时，你需要主导分析，判断问题根源。风险监控：AI产品上线后，你还得时刻提防着新的风险。比如伦理风险（模型是否产生了歧视性言论）、政治风险（是否输出了敏感内容）、合规风险（是否侵犯了用户隐私或数据版权）等。所以也能看出来，AI产品经理不再是一个简单的“需求翻译官”，而是一个“模型能力与用户需求的双向翻译官”。你需要处理数据需求、模型需求、评测需求、功能需求这四类完全不同的需求，并时刻准备应对各种预想不到的挑战。正是这种独特的团队构成和工作流程，对AI产品经理的软实力有着极高的要求。AI产品经理不可或缺的三大软实力好了，铺垫了这么多，终于到了本文的核心——“内功”。面对全新的团队和挑战，光有技术知识和行业经验是不够的。真正能让你在AI浪潮中站稳脚跟，并不断向上突破的，是以下这三大软实力。它们就像武侠小说里的内功，虽然看不见摸不着，却决定了你的招式能有多大威力。极致的适应力这里的适应力，不是简单地“适应变化”，而是一种更高级的能力：在模糊、概率性和充满实验性的AI世界里，找到方向、快速学习、敏捷迭代，并最终对不确定的结果负责的能力。因为AI的本质就是不确定性。传统软件，输入A，必然输出B，逻辑是确定的。但AI模型，你输入A，它可能输出B，也可能输出C，结果是概率性的。传统PM管理的是确定性的功能集，而AIPM则需要驾驭非确定性的产品结果。这意味着，你必须从追求“一次性完美交付”的心态，转变为拥抱“在持续优化中逼近完美”的实验心态。同时，AI技术迭代的速度堪称恐怖。今天你还在研究的GPT-4o，明天可能就被某个新模型超越了。你必须保持极高的学习敏锐度，不断调整你的产品路径和技术选型。适应性和持续学习在AI产品管理中至关重要情景：当你的智能客服开始“发疯”比如你雄心勃勃地主导了一个智能客服机器人项目。在POC验证阶段，你们用精心准备的测试数据集进行测试，模型表现优异，回答精准、礼貌。老板看了很高兴，大手一挥：上线！但产品一上线，面对真实世界里五花八门的用户——有的用户上来就“口吐芬芳”，有的提问天马行空，有的故意刁难——你的机器人开始“胡言乱语”了。它不仅答非所问，还产生了严重的“幻觉”，甚至开始跟用户吵架。一时间，用户投诉量飙升，运营同事的电话都快被打爆了。传统PM的反应：卧槽，这肯定是Bug！立刻拉上研发开会，要求他们在下个版本修复。把问题定性为“技术缺陷”，然后等待工程师给出解决方案。具备极致适应力的AIPM：第一反应不能是“这是谁的锅”，开始追责，而是“我们能得到什么”。1.收集炮弹：迅速组织运营和测试同学，收集所有典型的BadCase（错误案例），并进行分类：哪些是知识盲区？哪些是理解错误？哪些是情绪失控？2.紧急会诊：拉上算法和数据团队，一起分析这些BadCase。判断问题的根源到底是什么？是预训练数据被污染了？是Prompt设计得不够鲁棒？还是模型的底层能力边界就在这？3.敏捷调整：根据会诊结果，快速制定应对策略。这不是一个简单的“修复Bug”，而是一个多维度的优化方案：–交互层：能不能在产品交互上增加引导，规范用户的提问方式？能不能设计一个“踩”按钮，让用户能更方便地反馈坏答案？–应用层：是不是需要引入RAG（检索增强生成）技术，给模型外挂一个最新的、准确的知识库，来解决知识盲区问题？–模型层：这些问题是否严重到需要对模型进行微调（Fine-tuning）？如果需要，我们应该收集什么样的标注数据来进行训练？不能去追求一个一劳永逸的“完美”解决方案，而是带领团队进入一个“发现问题-分析问题-快速实验-观察效果”的持续迭代循环。把每一次用户的“发疯”提问，都看作是一次宝贵的、免费的数据标注，一次深入了解模型能力边界的机会。超强的同理心这里的同理心，不是“理解用户”。它是一种多维度的共情能力：你既能站在用户的角度感受他们的喜怒哀乐，又能钻进算法工程师的脑袋里理解他们的技术执念，还能切换到业务方的频道计算他们的ROI。你是所有人思维的“连接器”。首先，是为了弥合巨大的认知鸿沟。在一个AI团队里，不同角色的目标天然是冲突的：算法工程师关心模型的F1-score和AUC值，业务方关心DAU和GMV，用户只关心产品好不好用、能不能解决我的问题。AI产品经理，是唯一能把这些不同维度的目标，统一到一个共同愿景下的角色。同理心能让PM连接客户的挫败感、工程师的挑战和用户的需求。其次，是为了处理棘手的AI伦理与信任问题。AI的决策过程往往像个“黑箱”，它的决策可能隐藏着数据偏见，带来公平性、歧视性等严重的社会问题。一个有同理心的产品经理，会本能地预见到这些风险，并努力在产品设计中规避它们，建立用户对产品的信任。这不仅仅是道德要求，更是产品长期生存的基石。情景：当你的风控模型“歧视”了特定人群再举个例子，你所在的金融科技公司开发了一个AI信用评分模型，用于审批个人贷款。经过测试，模型在预测坏账上的准确率高达99%，算法工程师们为此感到非常自豪。但在分析测试报告时，你敏锐地发现，模型对来自某个特定地区、或者从事某个自由职业的申请人，拒绝率异常地高，远超平均水平。你怀疑，模型在训练过程中“学会”了某种数据偏见。缺乏同理心的PM：卧槽，99%的准确率！太牛了！这能帮公司省下多少坏账！至于那一小部分被“误伤”的人，可能是数据问题，先上线再说，业务指标最重要。他可能会直接采纳模型，追求短期ROI，最终导致产品被贴上“歧视”的标签，引发公关危机和用户流失。具备超强同理心的AIPM：他会踩下刹车，同时开启多线沟通：对话算法团队：他不会指责算法工程师“搞歧视”，而是会共情他们的成就感：“我知道大家为了这1%的准确率提升付出了多少努力，这非常了不起。但我们想一想，除了准确率，‘公平性’是不是也应该是我们模型的一个重要目标？我们能不能一起看看，如何在不严重牺牲准确率的前提下，提升模型的公平性？比如，检查一下训练数据是否存在样本偏差，或者在模型中加入一些抗偏见的算法？”对话业务团队：面对业务方“尽快上线降低坏账率”的压力，他会算两笔账。一笔是短期账：“上线这个模型，我们可能每个月能减少100万的坏账。”另一笔是长期账：“但如果我们因此被监管部门盯上，或者被媒体曝光，品牌的声誉损失可能远不止100万。而且，那些被我们‘误伤’的优质用户，可能就永远流向了竞争对手。”他会把一个技术伦理问题，转化为一个商业风险问题。思考用户体验：他会思考，对于那些被模型拒绝的用户，我们能做什么？能不能在产品设计上增加“可解释性”（XAI），用大白话告诉用户被拒的大致原因（比如“近期负债较高”），而不是冷冰冰地弹出一个“综合评分不足”？能不能提供一个清晰的人工申诉渠道？这种人性化的设计，能极大地缓解用户的负面情绪，保护品牌口碑。通过同理心，将一个可能引爆团队冲突和产品危机的“雷”，变成了一次驱动产品向善、提升团队认知深度的机会。这才是AI产品经理要做的。翻译官式的沟通力这是一种在不同“语言频道”间无缝切换的能力。你需要能将高度复杂、抽象的AI技术概念，用非技术背景的同事（如市场、销售、老板）能听懂的“人话”清晰地传达出去；同时，你又能将模糊的业务需求和用户痛点，翻译成算法团队能理解、可执行的“技术任务”。首先，为了对齐目标，避免鸡同鸭讲。AI项目最大的成本之一，就是沟通不畅导致的资源浪费。如果市场部以为你要做的是一个无所不能的“钢铁侠”，而算法团队实际在做的是一个扫地机器人，那项目从一开始就注定要失败。有效的沟通，是确保所有人朝着同一个山头冲锋的唯一方法。还有就是，为了管理预期，避免画饼充饥。AI不是魔法，它有明确的能力边界和局限性。AI产品经理必须理解AI技术的局限性，比如数据偏见和“黑箱”问题。一个优秀的AIPM，必须有着出色的预案思维，能帮助老板和业务方建立对AI合理的期望值，理解它的不确定性。避免他们提出“一个月造出AGI”这种根本不可能的要求，就好像龙王三太子让虾兵蟹将去给唐僧四人抓来一样荒谬！！！实际情景回忆！我的老板之前参加了一个行业峰会，听说了AIAgent（智能体）的概念，回来后兴奋不已。他把你叫到办公室，拍着桌子说：“小普啊，这个Agent太牛了！咱们也搞一个！我要求不高，一个月之内，给我做一个能自动完成设计师80%日常工作的AIAgent，实现降本增效！”沟通能力差的PM：他可能会有两种反应。一种是直接怼回去：“老板，这不可能，技术上实现不了。”结果可想而知。另一种是硬着头皮接下，然后带着这个不可能完成的任务去找算法团队，结果被算法团队怼回来，最后在老板和团队之间反复横跳，项目不了了之，自己也可能第二天因为左脚踏入公司被开除///而我是如何处理的？先肯定，再解释（建立共情）：“老板，这个方向可以！我也觉得Agent是未来的方向，它能极大地解放我们的生产力。您能这么快抓住行业趋势，真是太有远见了！”（狗头）用比喻，降维度（把黑话变人话）：“不过，老板，现在的Agent技术，就像一个刚拿到驾照的新手司机。我们可以先让他跑一些固定路线，比如‘每天自动抓取销售数据，生成日报并发送到管理群’，这种任务他能完成得很好。但要让他像一个二十年驾龄的老司机一样，能应对所有复杂的、突发的路况（比如处理一个棘手的客户投诉），他还需要大量的‘练车’和‘交规’学习（也就是更多的训练数据和更明确的规则）。”给方案，化整为零（把大饼变小饼）：“所以，我建议我们分三步走。第一个月，我们先做一个MVP版本，就聚焦在‘自动生成资讯日报’这一个核心场景上，让大家先用起来，感受一下价值。第二个月，我们再扩展到‘自动整理会议纪要’和‘智能排期’。第三个月，我们再尝试去处理一些更复杂的交互任务。您看这样是不是更稳妥，也更容易看到效果？”你看，我没有直接否定老板，而是先共情，再用一个生动的“新手司机”比喻，把Agent的技术现状和局限性解释得清清楚楚。最后，还把老板那个宏大的、不切实际的愿景，拆解成了一个分阶段的、可落地、可验证的路线图。老板听了，既觉得有道理，而且也很清晰。未来之路：AI产品经理的“升级打怪”地图修炼好了内功，我们还是要看看AIPM未来的路该怎么走。AI产品经理这个职业，既有纵向的深度，也有横向的广度。纵向任何一个职业，都有其成长的阶梯。AI产品经理也不例外。我们可以参考大厂的职级体系，把这条纵向发展的路径大致分为三个阶段。初级阶段：执行者(P1-P3)这个阶段的你，是团队里的“螺丝钉”和“执行者”。核心任务是高质量地完成被分配的具体功能模块。你需要能听懂需求，写出清晰、规则明确的PRD（要包含模型评测规则、数据需求等AI特色内容），并能紧盯一个功能从开发到测试再到上线的全过程。你的价值体现在可靠的执行力上。中级阶段：责任人(P4-P5)到了这个阶段，你不再只是执行者，而是需要独立负责一个完整的产品模块或一条小型产品线，并对最终结果负责。你需要具备更强的业务理解能力和产品架构能力，能够深入挖掘业务痛点，提出创新的AI解决方案。你需要搭建评测标准，持续追踪产品上线后的数据和用户反馈，并驱动产品迭代。你的价值体现在独立负责、拿到结果的能力上。高级/专家阶段：战略制定者(P6+)在这个阶段，你已经成长为团队的“大脑”和“舵手”。你的工作重心从“怎么做”转向了“做什么”和“为什么做”。你需要从0到1开辟新的产品方向，定义产品的商业模式，并带领团队拿到结果。你需要对行业有深刻的洞察，能够制定产品战略，确保产品在市场中的长期竞争力。你的价值体现在定义方向、创造价值和行业影响力上。横向发展：跨界打劫的广度探索AI产品经理最迷人的地方之一，在于其经验的极强可迁移性。AI是一种赋能技术，它可以赋能金融，也可以赋能医疗、教育、娱乐……这意味着，一旦你掌握了AI产品的核心方法论（如何定义问题、如何进行技术选型、如何设计人机交互、如何评测和迭代），你就可以带着这套“内功心法”，在不同的行业之间进行“跨界打劫”。我之前在Medium上看到一个非常棒的案例。一位产品经理，原本深耕于Fintech（金融科技）领域，后来成功转型，加入了一家全球知名的流媒体娱乐公司Plex。她分享说，这次转型让她意识到，自己的核心优势在于解决复杂问题的能力和强大的适应力，而不在于局限于某个特定行业。她把在金融领域处理复杂交易和风控逻辑的经验，成功应用到了构建更智能、更个性化的内容推荐和用户社交功能上。“我爱这次经历如何改变了我的心态，从将自己限制在特定行业，到理解我可以在任何行业中调整适应，就像水能容纳于任何它被倒入的容器一样。”——GaniruOrakwe,ProductManager这个实例告诉我们，AI产品经理的横向发展空间是巨大的。你的职业路径可以是从“AI+金融”到“AI+医疗”，再到“AI+教育”。每进入一个新行业，你过去的行业经验不会清零，反而会与你的AI产品能力产生奇妙的化学反应，让你能从一个独特的视角发现新的机会。正所谓那句话嘛，任何行业都值得基于AI再重新做一遍！！！！结语：成为那个驾驭AI的人回到我们最初的问题：AI产品经理，和传统产品经理到底有什么不同？现在，答案已经很清晰了。会用几个AI工具，只是冰山一角。真正的区别，在于面对一个由数据、算法和不确定性构成的全新世界时，你所需要具备的底层软实力——极致的适应力、超强的同理心、翻译官式的沟通力。AI时代，产品经理的角色不是被削弱了，反而是被提升到了一个前所未有的、更具战略性的高度。我们不再仅仅是需求的搬运工，而是技术、商业和人性三者之间的桥梁和催化剂。所以，别再焦虑会不会被AI淘汰了。AI会淘汰掉那些只会画原型、写文档、做传声筒的“功能型产品经理”，但它永远无法替代一个能与不确定性共舞、能连接技术与人性、能将复杂愿景翻译成可行之路的真正意义上的“产品经理”。虽然跟这篇文章内容没有任何关系，但是我还是想分享一下我今天听到的一句话，给了我莫大的鼓励：如果事与愿违，一定是另有安排希望目前正在尝试抓住AI风口的你，也稳住心态，慢慢等待。本文由@小普原创发布于人人都是产品经理。未经作者许可，禁止转载题图来自Unsplash，基于CC0协议该文观点仅代表作者本人，人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务

初识：产品经理怎么思考问题？
上篇分享了初识产品经理的日常工作流，今天分享初识产品经理的思维方式篇，主要回答：产品经理怎么思考问题？换句话说，就是产品经理的思维方式。实话说我在转型成为产品经理前，对产品经理岗位认知的局限性，与宇航员有一拼——只知其名，不知其本，更无从谈起思维方式以及它的价值。当回首过往十年的产品生涯时，对产品经理的思维方式有了一些认知，所以把它们从我的脑子里“掏出来”，希望对产品经理岗位有兴趣的你有所启发。什么是思维方式？思维方式就是“你习惯怎么想问题”，就像有人习惯用筷子吃饭，有人习惯用叉子——虽然都能吃饱，但过程不一样。它是一种科学却玄乎的软能力，就像张无忌一样，当你学会九阳神功、吸星大法后，你觉得自己很厉害，而实际最厉害的武功是太极——让你忘记一切招式、秘籍，只是随心而动，随事而变，这才是思维方式的高阶玩法。产品经理就是思维方式的代名词，你习惯怎么想问题，决定了你的上限。今天咱们一起从两个视角来看看：高阶全局视角、初阶实用视角，重点会落到后者（原因你懂的，哈哈哈）。第一个视角是高阶全局视角。让你对产品经理所需的全局思维方式有初始认知（如下图），仅此而已——冰冻三尺非一日之寒，一口吃不成个胖子——它们都在告诫我们做事情的循序渐进。第二个视角是初阶实用视角。思维全景图可能让你望而却步，我也是懵懵懂懂的在实际工作中，慢慢淬炼，甚至至今，依然有不少思维方式（比如商业思维、本质思维、框架思维等），运用的不是很纯熟。原因也简单，就是实际工作中运用的不多——神枪手都是子弹喂出来的。咱们就聚焦初级产品经理高频使用的五大思维方式，让你转型路上做到有的放矢。它们是：用户思维、问题思维、目标导向（优先级思维）、数据思维、成长性思维。用户思维——商业的起点是用户受益当企业将“用户第一”写入价值观时，这不仅是一句口号，更是产品创造的底层逻辑。产品经理作为连接商业目标与用户需求的桥梁，践行用户思维既是对企业价值观的具象化，更是挖掘需求本质的核心方法论。俞军产品方法论中，两条原则直指用户思维的核心：“产品经理首先是用户”：要求产品经理跳出职业身份，以真实使用者的视角体验产品，感知痛点与痒点；“站在用户视角看待问题”：强调摒弃“自我中心主义”，将决策基准从“我认为”转向“用户需要”。这种思维的本质，是将用户视为产品定义的起点而非终点——不是被动满足需求，而是主动解构需求背后的真实动机。如何训练用户思维？在互联网产品领域，腾讯提出的实操模型极具参考价值：10个用户深访：每月与10名核心用户深度对话，挖掘隐性需求（如通过用户抱怨“操作复杂”，发现流程冗余问题）；100个用户动态追踪：关注100个用户的博客、社区发言等，捕捉场景化反馈（如用户晒出“打卡失败”截图，暴露考勤系统定位逻辑缺陷）；1000条体验数据收集：通过问卷、日志等渠道汇总1000条体验反馈，用数据描摹用户画像（如发现30%差评集中在“导出功能难找”）面向B端产品设计时，用户思维也至关重要。你可采取：轮岗：产品经理参与客户岗位实操（如驻场辅导老师或考勤专员的实际工作），理解业务链条中的真实卡点；场景化调研：深入客户办公现场，记录不同角色（决策者/执行者/管理者）的使用场景（如HR在薪酬核算时，同时打开3个系统的低效场景）；从C端到B端，用户群体与需求在变，而用户思维不变，核心始终是：把自己变成“用户的翻译官”，站在用户视角上，将表象诉求转化为底层需求，让产品成为用户问题的最佳解决方案。问题思维——爱上问题，而不是解决方案人性中潜藏着一种本能——面对问题时，我们往往下意识选择逃避或寻找捷径。但产品经理的核心使命，恰恰是打破这种本能，学会“与问题共舞”。这种思维模式的本质，是将“问题”视为创造价值的起点，而非急于奔向看似完美的解决方案。产品工作的本质，是在【问题-需求-解决方案】三者之间建立动态平衡：问题：用户未被满足的痛点或场景矛盾（如考勤专员难以判断员工出勤异常的真实原因）；需求：问题背后的核心诉求（如“确认考勤真实性”的本质是“降低人工核验成本”）解决方案：针对需求设计的具体功能或服务（如“异常自动提醒+电子签名确认”功能，将被动核验转为主动协同）同时，你需区分“需求”与“解决方案”，它是问题思维的试金石。当用户直接提出“功能诉求”时，往往暗藏着对“解决方案”的预设，而非真实问题。例如：用户说：“需要批量导入附件功能”，实则是在表达“数据录入效率低下”的问题；用户提出：“希望导出考勤异常结果”，背后可能是“数据查询效率低下”的需求。此时，产品经理需要扮演“问题侦探”：不被表面方案迷惑，通过追问挖掘本质——“为什么需要批量导入？”“导出结果的用途是什么？”，从而将“解决方案诉求”转化为“问题定义”，再基于真实问题设计更底层的解决方案。目标导向——以终为始的产品管理哲学产品经理常被戏称“带‘经理’头衔的打杂专员”——虽手握产品方向决策权，却无传统管理岗的人员管辖权。在资源有限、多方博弈的立项环境中，目标导向如同罗盘，不仅能帮你穿透“为什么做”的质疑，更能将碎片化的需求、资源与争议、事务优先级，凝聚成指向明确的行动路径。当产品推进遭遇多方挑战时，清晰的目标是唯一的“共识转换器”：面对老板的资源质疑：“为什么投入人力做排班功能？”→用目标量化回应：“当前30%客户因排班效率低流失，优化后预计提升客户留存率10%”；回应客户的排期追问：“为什么我的需求还没做？”→以目标优先级排序：“A需求影响核心用户80%的考勤效率，B需求属于边缘场景，当前目标聚焦核心流程提效”；化解销售的竞品压力：“竞品都有这个功能，我们为什么不做？”→用目标差异化破局：“当前目标是打造‘轻量级考勤’优势，竞品功能虽全但复杂度高，与我们‘3分钟快速排班’的目标冲突”；说服研发的成本顾虑：“技术实现成本太高”→从目标ROI评估：“投入20人/月实现该功能，预计解决20家客户需求，带来客户续约率提升5%，值得投入”。真正的目标导向，是将“目标”注入每个决策环节：需求评审时：用“是否支撑核心目标”作为筛选标准，而非“需求提出者的级别高低”；资源争夺时：用“目标贡献度”说服老板：“投入A项目可直接达成30%的年度营收目标，B项目仅贡献5%”；方案妥协时：以“目标底线”为边界：“界面美观度可妥协，但排班算法的准确率必须达到95%以上，这是目标红线”。从立项时的资源撬动，到落地中的争议调和，目标导向的本质是：用“结果定义”反推“过程选择”，让产品经理在没有行政权力的情况下，依然能以“目标Owner”的身份，牵引团队穿越不确定性，抵达最终的商业与用户价值彼岸。数据思维——从“观点驱动”到“事实驱动”人类天生习惯用“观点”诠释世界，但在产品决策中，主观判断往往是偏差的根源——产品经理的视角未必比用户更精准，研发的技术执念也可能偏离真实需求。当“我认为”取代“数据证明”时，产品迭代难免陷入“自嗨式优化”的陷阱。数据思维绝非简单的“用数字说话”，而是建立一套以客观事实为基准的决策逻辑：观点表达：摒弃“这个功能用户肯定喜欢”的臆断，改为“用户调研显示65%的餐饮客户期待智能排班功能”；目标设定：跳出“提升客户留存”的模糊方向，明确“Q3通过排班效率优化，将餐饮客户流失率从40%降至34%”；想法验证：避免“我觉得流程没问题”的主观判断，用“AB测试显示方案A的任务完成率比方案B高22%”作为依据；需求优先级：避免“销售说这个功能很重要，先做”，用“数据显示该功能覆盖80%高频使用场景，优先级TOP1”；效果评估：避免“感觉这次改版效果还不错”，用“改版后核心流程转化率提升18%，用户满意度NPS+12分”代替。当数据采集受限（如新产品冷启动期），数据思维要求转向“场景化写实”：线下蹲点法：在餐饮门店观察3天，记录服务员“用Excel排班时频繁切换表格，平均耗时2.1小时”的真实操作场景；用户日志分析：收集制造业工厂10名工人的操作记录，发现“加班申请流程需跳转3个系统，导致33%的申请漏填”；故事板还原：用图文记录客服与客户的沟通对话，提炼出“70%的投诉集中在‘考勤数据无法对接财务系统’”的核心矛盾。真正的数据思维需要辩证视角，警惕“唯数据论”与“幸存者偏差”问题。有时，数据可能反而成为你决策的阻碍，尤其是在创新型的产品阶段。成长型思维——产品与个人的双向进化引擎“万物生长皆有时”——这句自然法则在产品领域同样适用。无论是一款现象级产品的迭代演进，还是产品经理从新手到专家的能力跃迁，成长型思维都扮演着破局者的角色：它拒绝“一蹴而就”的幻想，以“持续进化”为底层逻辑，在动态变化中寻找突破点。首先是产品视角。优秀产品的诞生从不是灵光一现的偶然，而是遵循“生长型迭代”的科学规律：1.种子期：聚焦核心根系生长微信1.0版本仅保留“即时通讯”基础功能，如同小树扎根，先解决“用户沟通”的核心需求，而非盲目堆砌朋友圈、小程序等复杂功能；抖音初期以“15秒音乐短视频”为单点突破，在算法推荐机制成熟后，才逐步拓展直播、电商等生态枝丫。2.成长期：基于反馈的柔性迭代数据驱动进化：某考勤产品发现“30%用户放弃使用排班功能”，通过埋点数据发现“班次规则配置复杂度”是主因，遂将配置步骤从7步简化至3步，使用率提升45%；场景化延伸：钉钉从“企业IM”起步，在服务中小企业过程中，根据用户“考勤+审批+薪资”的连贯需求，逐步生长出“智能人事”模块。3.成熟期：生态化破圈生长美团从“团购”单一业务出发，通过“用户到店消费”的场景延伸，逐步拓展外卖、酒店、旅游等业务，形成“本地生活服务生态树”；成长型思维的核心是：不追求“完美初始版本”，而是建立“问题收集–方案验证–快速迭代”的生长机制，如同树木根据气候环境调整枝叶密度。我们可以采取两个具体的工具：版本演进地图：遵循以终为始，全面设计；以始为终，最小闭环的方法论，像记录树的年轮一样，用时间轴标注每个版本解决的核心问题（如“V1.0解决考勤打卡，V2.0解决排班效率，V3.0解决薪资对接”）；用户生长档案：跟踪典型用户从“试用期”到“深度依赖”的全周期行为，发现“企业从50人增长到200人时，对考勤系统的需求从‘打卡’转向‘智能排班+权限管理’”。其次是个人视角。产品经理从“功能执行者”到“战略操盘手”的蜕变，同样需要打破“固定能力边界”的认知：1.新手期：在单点突破中积累生长势能从“设计一个考勤审批流程”开始，通过3次版本迭代优化“异常审批通过率”从60%提升至92%，理解“用户操作路径”的设计逻辑；成长型思维要求：不轻视“小功能”，而是在每一次需求落地中提炼普适性方法（如“如何用流程图拆解复杂业务”）。2.进阶期：在跨领域实践中拓展能力半径参与从“需求调研”到“上线复盘”的全流程，在负责“薪资计算模块”时，主动学习财务规则与系统对接逻辑，形成“业务+技术+数据”的复合视角；某B端产品经理为理解制造业客户，驻厂3周跟产线工人学习排班流程，将“车间实操场景”转化为产品设计中的“防错机制”，这是典型的“场景生长型”学习。3.专家期：在行业变迁中重构认知框架当AI技术兴起时，放弃“固守传统考勤模式”，主动研究“人脸识别+智能排班算法”的应用可能，带领团队从“工具型产品”向“AI赋能平台”转型；成长型思维的终极体现：将“变化”视为养分——无论是技术迭代、行业政策还是用户习惯改变，都能转化为个人能力树的新枝芽。具体来说，建议你两个小工具：能力缺口雷达图：定期评估“用户理解、业务理解、数据分析、设计能力”等维度的能力值，如发现“技术架构认知”薄弱，制定“每月研读1份技术白皮书”的生长计划；复盘生长日志：将每次项目落地视为“能力树苗”的一次灌溉，记录“本次迭代学会了‘如何用ROI说服研发投入’”，形成可复用的经验库和方法论。留个互动作业今天主要是带你快速看了产品经理岗位的五大基础、常用的思维方式：用户思维、问题思维、目标导向、数据思维、成长型思维。如果你对产品经理有兴趣，计划转型，则可尝试在现有的工作或生活中，寻找1个（或多个）案例，提前训练这几种思维方式，让你在面试或转型时，做到有备无患。场景1：如果你是大学生，可以在大学社团组织一场讲座用户思维：听众是学生，他们真正想听什么？（比如“求职技巧”还是“行业八卦”？如何验证？）问题思维：为什么去年讲座到场率低？是宣传问题、时间冲突，还是主题不吸引人？目标导向：本次讲座的核心目标是什么？（拉新社团成员？提升影响力？还是纯干货分享？）数据思维：如何衡量成功？——到场人数、互动提问数、后续报名社团人数？成长型思维：如果讲座效果差，是直接放弃，还是复盘后优化宣传渠道/内容形式？场景2：如果你是职场人，可以复盘一个自己亲身经历的失败项目用户思维：项目的目标用户是谁？客户是谁？他们的哪些核心需求未被满足？问题思维：用户/客户当前面临的最大问题是什么？他们现在是怎么解决的？目标导向：本次项目目标是什么？如何衡量？失败的原因是什么？数据思维：能否用数据指标衡量目标的达成情况？如否，为什么不能？（未考虑？未埋点？不可量化？）成长型思维：如果你是项目负责人，再给你一次机会，应该怎么进行调整？场景3：如果你是计划减肥者，给自己制定健身计划用户思维：你的“用户”就是自己——你真的需要减肥，还是只想缓解久坐疲劳？问题思维：过去健身失败的原因是什么？（时间不够？目标太高？缺乏正反馈？）目标导向：目标是“3个月减重5kg”，还是“养成每周运动3次的习惯”？数据思维：记录体重、体脂、运动时长，哪项数据最能反映效果？成长型思维：如果中途懈怠，是认为“自己没毅力”，还是调整计划（如换运动类型）？本文由人人都是产品经理作者【产品方法论集散地】，微信公众号：【产品方法论集散地】，原创/授权发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。题图来自Unsplash，基于CC0协议。

智能客服产品经理核心能力
在数字化转型的浪潮中，智能客服已成为企业提升服务效率和用户体验的关键工具。然而，要打造一款真正高效、智能的客服系统，产品经理需要具备多方面的核心能力。本文将深入探讨智能客服产品经理的三大核心能力：技术理解力、业务洞察力和价值转化力。要做好智能客服产品经理，其核心在于满足以下三重能力的深度融合：技术理解力：超越工具使用者层面，深入洞察AI（特别是NLP）的核心原理、能力边界、演进趋势及其在具体业务场景中的适用性。业务洞察力：不仅仅是了解客服流程，更要深入一线，精准识别流程瓶颈、用户痛点以及客服人员面临的真实挑战与诉求。价值转化力：掌握科学方法论（如A/B测试、数据分析），持续驱动产品迭代优化，确保技术优势精准服务于核心业务目标（如效率提升、成本优化、体验升级、风险控制）。本文旨将围绕以上三重能力进行系统拆解，结合实践中的经验与思考，探讨智能客服产品经理如何深化个人的核心能力，建设自己的岗位护城河。一、NLP：智能客服的底层引擎与产品设计基石对于智能客服产品经理，NLP是构建产品逻辑、理解用户意图、解决实际问题的底层支撑；而且必须深入到技术实现层面，理解其如何运作以及局限性所在。1.1理解NLP的核心能力与局限1.1.1语言模型Transformer架构及其衍生的预训练大模型（BERT,GPT系列等）已成为主流，核心优势在于强大的上下文捕捉能力和迁移学习潜力。产品经理需要理解：模型如何通过海量文本数据学习语言规律和语义表示？更重要的是，如何通过领域微调(Fine-tuning)将通用模型转化为客服领域的“专家”？例如，一个在通用语料上表现优异的模型，面对用户咨询“我这个月套餐流量用超了扣费合理吗？”，可能无法精准识别“套餐”、“流量超”、“扣费合理性”等关键业务实体和用户意图。这时，就需要利用真实的客服对话数据对模型进行针对性再训练，使其理解特定领域的表达方式和业务概念。产品决策点：选择通用大模型还是领域定制模型？如何平衡模型性能（准确率、召回率）与推理成本（响应延迟、计算资源消耗）？如何设计高效的数据标注和微调流程？1.1.2文本分类与聚类1）文本分类（如区分“投诉”、“咨询”、“业务办理”）和聚类（发现用户问题的自然群组）是智能客服的基础能力。了解SVM、朴素贝叶斯、K-Means等经典算法原理固然有益，但产品经理的核心价值在于工程化判断：方案选择：当前场景下，是规则引擎+关键词匹配（简单、快速但灵活性差、覆盖率低）更有效，还是必须引入深度学习模型（准确率高、泛化性好但成本高、需要数据）？例如，处理高频、表述固定的简单问题，规则可能足够；处理用户自由表述、语义多变的复杂问题，深度学习模型更优。粒度设计：分类的颗粒度如何设定？是把“投诉”笼统归为一类，还是细分为“产品质量投诉”、“物流投诉”、“服务态度投诉”？细分的价值在于能更精准地路由给对应处理团队或触发特定处理流程，但过细的划分可能导致模型训练难度增加、维护成本上升，甚至因样本不足而效果下降。关键在于分析细分是否能带来后续环节效率或体验的实质性提升。避免陷阱：警惕“为技术而技术”，选择最符合当前业务需求、资源约束和ROI预期的方案。2）深度语义理解超越关键词匹配和浅层分类，实现对用户话语深层含义的精准把握，是提升智能客服体验的关键，也是技术难点。关键技术组件：语义角色标注(SRL)：解析句子结构，明确“谁对谁做了什么”。例如，理解“用户（施事者）投诉（谓词）快递员（受事者）态度恶劣（受事者属性）”。这使系统能结构化地理解复杂陈述，精准提取事件要素。共指消解(CoreferenceResolution)：解决代词（“它”、“他”、“这个服务”）和省略指代的问题。尤其在多轮对话中，指代不清会导致机器人丢失上下文，出现“失忆”现象，破坏对话连贯性。情感分析(SentimentAnalysis)：识别用户表达的情绪（如愤怒、焦虑、满意、失望）。这直接决定了客服的回应策略——是优先安抚情绪，还是直奔解决方案？例如，用户愤怒地说“你们这破系统又卡死了！”，情感分析识别出“愤怒”，语义理解识别出核心问题是“系统卡顿”，系统就能优先触发安抚话术并快速提供解决方案（如重启指引、报修入口），而不是机械地追问“请问您遇到了什么具体问题？”。产品经理关注点：密切关注这些技术的成熟度、落地成本（数据、算力）及其在具体业务场景中的价值。思考如何将其融入对话设计、路由策略和知识库建设，使机器人不仅能“听懂字面意思”，更能“理解言外之情”。1.2将NLP能力转化为业务价值技术脱离具体业务场景便是空中楼阁。智能客服产品经理的核心职责是将NLP能力精准锚定在核心业务环节，解决实际问题：1.2.1智能问答1）检索式QA：核心在于知识库的工程化构建与管理。产品经理需深度参与：知识结构化：如何组织知识？是简单的Q-A列表，还是利用本体论、知识图谱构建结构化、关联化的知识网络？知识图谱能有效解决“同问不同表述”问题（如“手机没电了怎么办？”和“电池耗电快怎么解决？”指向同一解决方案），支持更精准的语义检索。检索策略：如何匹配用户问题与知识？依赖关键词匹配（速度快但精度有限，易受表述变化影响），还是引入语义向量相似度计算（精度高、能理解语义相似性，但计算开销大）？实践中常采用混合策略（如关键词初筛+语义精排）。冷启动与持续优化：如何构建初始知识库？如何建立高效的渠道（用户反馈、客服转译、日志分析）持续发现知识缺口并补充更新？2）生成式QA：大语言模型（LLM）带来了自然、灵活的回答能力，但也引入新挑战：“幻觉”问题：模型可能生成与事实不符或“编造”的信息。可控性与一致性：确保回答符合公司政策、业务规则和品牌调性。安全合规性：防止生成有害、偏见或敏感信息。产品设计关键：设计强健的护栏机制：知识源引用：要求模型基于可信知识库（检索增强生成RAG）生成答案，并标明来源。置信度阈值：对模型生成的答案进行置信度评估，低于阈值则转人工或提供标准回复。内容过滤：部署敏感词过滤和内容安全审核模型。严格的Prompt工程：设计清晰的指令和约束，引导模型行为。示例：当用户询问“如何绕过支付密码？”，生成模型绝不能提供操作步骤，必须触发预设的安全提醒话术或转人工处理。1.2.2对话管理流畅、上下文连贯的多轮对话是智能客服体验的核心。NLP在此负责上下文理解和对话状态管理。对话策略设计决策：技术选型：采用经典的有限状态机（FSM）（流程清晰、可控性强、易于调试，但灵活性差，难以处理复杂、跳转多的对话）？还是拥抱基于深度学习（RNN,Transformer）的端到端对话管理（灵活性高、能处理复杂上下文，但可解释性差、“黑盒”风险高、需要大量标注数据）？或是结合两者的混合策略？状态管理：如何清晰定义和更新对话状态（用户当前目标、已收集的关键信息、需要澄清的疑点）？状态表示是否足够支撑复杂的业务流？澄清策略：如何设计主动澄清的时机和方式？何时需要明确提问（“您是想查询账单明细还是缴费记录？”），何时能基于上下文合理推测用户意图？糟糕的澄清设计会导致用户陷入“机器人反复追问”或“答非所问”的挫败感中。1.2.3语音交互ASR（语音识别）和TTS（语音合成）是语音客服的入口和出口，其质量直接影响用户体验。产品经理需关注的关键问题：ASR鲁棒性：如何应对现实场景中的口音、背景噪音、语速快、口语化表达（如“嗯”、“啊”、重复、倒装）？不同模型架构（端到端模型vs.传统声学模型+语言模型）在精度、速度、资源消耗上有何优劣？识别错误率（WER）每提升一个百分点，都可能显著增加用户挫败感和转人工率。TTS自然度与表现力：合成语音是否足够自然流畅，接近真人？能否传达基本的语气和情感（如表达歉意时的诚恳、确认信息时的肯定）？多情感TTS技术对提升交互的温度和用户体验至关重要。端到端优化与容错：语音识别错误会直接影响后续的NLP理解和回复生成。如何设计有效的容错机制？例如，识别结果置信度低时，采用复述确认（“您是说…吗？”）或提供选项引导。在嘈杂环境中，用户说“我要退订”，若被识别成“我要顶住”，后续流程将完全错误，必须有机制检测并纠正此类关键意图的误识别。1.3技术前瞻技术迭代迅猛，产品经理需保持敏锐嗅觉，评估新技术对业务的潜在价值：1.3.1预训练大模型的持续进化GPT-4、Claude、国产大模型等在复杂推理、长上下文理解、指令遵循上展现强大能力。思考点：如何利用这些模型提升智能客服处理复杂、开放式问题的能力？如何解决其高部署成本、响应延迟、数据隐私安全等落地挑战？模型小型化（ModelCompression）、蒸馏（Distillation）、领域专属优化是降低落地门槛的重要方向。如何在模型能力和成本效率间找到平衡点？1.3.2多模态交互融合用户交互不仅限于文本，图片（故障截图、产品图片）、视频（操作演示、问题现象）日益普遍。如何有效结合计算机视觉（CV）技术（图像识别、视频理解），使智能客服具备“看图/看视频说话”的能力？例如：用户上传一张“洗衣机显示错误代码E2”的照片，智能客服应能识别错误代码，并结合知识库给出对应的故障原因和解决步骤。用户通过视频展示产品安装卡壳的步骤，客服能定位问题点并提供指导。这需要产品经理探索跨模态理解的技术方案和落地场景。1.3.3强化学习（RL）优化对话策略1）让智能客服在与用户的真实交互中不断“学习”和“进化”，优化其回复选择和对话路径。2）产品经理需要理解RL基本框架（状态、动作、奖励），核心在于设计合理的奖励函数（RewardFunction）：奖励什么？快速解决问题（短对话轮次）、高用户满意度（CSAT/NPS）、成功完成任务、收集到必要信息。惩罚什么？用户转人工、对话超时、用户负面评价。例如，设计奖励函数：奖励=(任务完成*权重1)+(用户满意度*权重2)–(对话轮次*权重3)。如何设定权重以引导模型学习到最优策略？如何确保学习过程的安全性和可控性？二、深耕客服业务不懂业务的智能客服产品经理，设计的产品必然脱离实际。深入理解甚至亲身体验传统客服业务流程，是识别真实痛点、设计有效解决方案的基石。2.1解构传统客服流程深入一个典型客服中心，观察核心环节的挑战：2.1.1问题受理：挑战：客服需快速倾听、记录关键信息（用户身份、问题现象、发生时间等）。高峰时段应答压力巨大，易导致信息记录不全或出错。用户表述模糊不清（如“我付不了款了！”）时，客服需耗费大量时间追问细节（支付方式？报错信息？具体环节？），沟通成本高，用户体验差。2.1.2问题分类与路由：挑战：客服需快速主观判断问题类型（技术故障？账单争议？业务咨询？）并人工转接至对应技能组或部门。痛点在于：分类主观性强，易出错。转接过程繁琐耗时，用户常需向不同客服重复陈述问题，体验极差。易出现“踢皮球”现象（尤其涉及多部门的问题），用户满意度骤降。例如，一个因系统Bug导致的账单错误，可能在技术部门和财务部门间被来回转接。2.1.3问题解决与回复：1）挑战：客服依赖个人经验、查询知识库或寻求二线/专家支持来寻找答案并反馈用户。主要痛点：知识库信息陈旧、检索困难（关键词不准、结构混乱）。二线/专家支持响应慢，导致问题解决周期长。客服沟通解释能力参差不齐，影响信息传达准确性和用户理解。3）跟进与反馈：挑战：对需后续处理的工单，需主动跟进状态并告知用户。同时需收集用户满意度（CSAT/NPS）。跟进依赖人工记录和记忆，易遗漏，导致承诺未兑现。满意度反馈收集率低，样本可能存在偏差（只有特别满意或特别不满的用户愿意评价）。收集到的反馈数据难以有效分析并用于流程改进。2.2智能客服智能客服的引入，旨在系统性优化上述痛点，再造服务流程：2.2.1受理智能化：NLP驱动的自动意图识别和关键信息抽取（实体识别），在用户输入/说出问题的瞬间完成初步理解和结构化。在线客服中，用户刚描述完问题，系统已初步识别意图（如“物流查询”）并提取关键实体（订单号、快递单号）。2.2.2分类与路由自动化：基于算法的智能分类和精准路由。高频、标准化问题直接导向自助服务（聊天机器人、IVR菜单）；复杂、高风险或高价值问题精准转接至对应技能组专家。大幅减少人工判断错误和转接耗时，逼近“首问负责制”的理想状态。2.2.3解决效率提升：1）自助服务：智能问答机器人高效处理大量高频、标准化问题（余额查询、密码重置、物流跟踪、政策咨询），释放人工压力。2）人机协作：智能客服作为“智能助手”赋能人工客服：实时话术建议：根据对话上下文推荐合适回应。知识精准推送：自动检索并推送相关案例、解决方案、政策条款。流程导航：引导客服按标准流程操作，避免遗漏步骤。示例：人工客服接到一个罕见设备故障咨询，系统自动在侧边栏推送该型号设备的常见故障手册、维修点信息和相似案例的解决方案。智能辅助决策：在特定场景（如简单争议处理、小额赔付、优惠发放）提供基于规则或模型推理的建议方案，供客服参考或快速确认执行。2.2.4跟进自动化与数据驱动洞察：1）自动化跟进：系统自动记录服务全链路信息，触发预设的跟进任务（如工单状态变更通知、处理完成确认、满意度调查邀请）。2）数据价值挖掘：全量交互数据的沉淀（文本对话、语音转写、操作日志、用户反馈）为深度分析提供了前所未有的可能：客户需求分析：识别高频问题、新兴痛点、用户情绪趋势。服务瓶颈诊断：分析首次解决率（FCR）、平均处理时长（AHT）、转人工热点、会话放弃率等指标，定位流程卡点。知识库优化：基于未解决问题、客服手动搜索行为、用户反馈，持续完善知识内容。业务流程改进：驱动产品设计优化（如发现大量用户咨询新功能操作问题）、服务策略调整、资源配置优化。示例： 分析发现某新功能上线后咨询量激增且FCR低，可快速优化产品界面提示或补充在线引导。2.3主动挖掘仅仅优化可见流程不够，智能客服产品经理需主动深入业务一线，像研究员一样观察、访谈，挖掘更深层次、未被满足的需求与痛点：2.3.1应对服务洪峰与波谷：如何利用智能客服实现更弹性的资源调度和智能排队策略？例如，在促销、突发事件导致咨询量激增时，智能客服如何动态调整自助服务范围、优化路由策略、提供预计等待时间安抚用户，避免排队崩溃？在低谷期，如何利用机器人进行主动服务或用户教育？2.3.2攻克复杂问题与知识传承：面对跨系统、专业性强、历史背景复杂的“疑难杂症”，客服（尤其新人）往往束手无策。如何构建更智能的知识图谱，实现知识的深度关联、推理和场景化主动推送（而非被动检索）？如何设计智能辅助决策工具，帮助客服梳理复杂问题脉络、整合分散信息、形成解决方案？2.3.3数据驱动的精细化运营与预测：如何利用智能客服沉淀的交互数据，进行实时服务监控（如监控FCR/AHT异常波动、负面情绪激增）？如何预测潜在风险（如识别大规模投诉的早期信号、预测未来话务量）？如何深度挖掘客户心声（VoC）和产品改进点？这要求产品经理具备敏锐的数据敏感度和扎实的分析思维，将数据转化为洞察和行动。2.3.4打破部门墙，实现服务协同：客服往往不是问题的终点。如何让智能客服成为信息枢纽和协同触发器？例如：识别到批量产品质量投诉，自动触发预警并通知品控和供应链部门。用户咨询订单状态异常（如物流停滞），系统自动查询后端系统状态并反馈，或触发物流专员介入。建立客服与前端的销售、后端的研发、交付等部门之间基于服务事件的自动触发与闭环处理机制，提升整体服务效率。三、A/B测试在智能客服领域，主观臆断或上级指令不应是决策依据。A/B测试（随机对照实验） 是智能客服产品经理验证假设、量化价值、实现持续优化的核心科学工具。3.1A/B测试的实战要点其核心是控制变量下的随机分组对比，但要获得可靠结论，需严谨执行：3.1.1目标驱动：清晰定义唯一的、可量化的测试目标。是提升首次解决率（FCR）？降低转人工率？缩短平均处理时长（AHT）？提高客户满意度（CSAT/NPS）？增加自助服务成功率？目标决定了核心评估指标（OMTM–OneMetricThatMatters）。3.1.2指标设计：核心指标：选择与目标强相关的指标（如目标为提升CSAT，则核心指标就是CSAT分数）。护栏指标/副作用指标：必须监控可能受影响的其它指标（如交互轮次、处理时长、任务完成率、负面反馈率）。避免优化了一个指标却损害了更重要的用户体验或效率。警惕虚荣指标：避免被点击率、曝光量等与核心目标关联不强的指标误导。3.1.3变量精确定义：清晰定义实验组（Treatment）和对照组（Control）唯一的差异点。是改变了机器人回复文案？调整了确认弹窗的按钮设计？升级了意图识别模型版本？优化了问题分类的阈值？确保其他所有条件（用户画像、流量来源、时间段等）尽可能一致。3.1.4流量分配与随机性保障：确保用户被真正随机分配到不同组别。这是实验结果可信度的基石。流量分配比例（如50%/50%，90%/10%）需考虑预期效果大小（EffectSize）、统计功效（Power）要求和潜在风险（如新策略可能带来负面体验）。运行周期：时间要足够长，覆盖不同的业务周期（如工作日/周末、高峰/低谷），以排除短期随机波动干扰。设置预热期（Warm-upPeriod）以排除初期不稳定数据。3.1.5数据采集与监控：设计完备的数据埋点方案，确保能精准、无遗漏地捕捉用户在实验各版本下的关键行为（会话开始、问题输入、点击、页面停留、转人工、会话结束、满意度评价等）。实验过程中进行实时监控，关注核心指标和护栏指标的走势，警惕异常情况（如某组流量突降、指标异常波动）。3.1.6统计显著性判断：实验结束时，必须使用统计学方法（如T检验、卡方检验、方差分析）严格判断组间差异是否统计显著。不能仅凭“看起来有差异”做决策。置信水平：通常要求达到95%置信水平（即P值<0.05）才认为结果显著。理解P值：P值代表观察到当前差异（或更大差异）在零假设（无差异）成立时的概率。P值小不代表效应大，只表示结果不太可能是偶然发生的。一次不显著的结果可能是样本量不足、实验设计问题或效果确实微小。3.2智能客服的A/B测试主战场应用场景极其广泛：3.2.1对话文案与话术优化：测试不同开场白（友好型效率型）对用户接受度和问题解决速度的影响。对比信息呈现方式：简洁直给详细解释（图文并茂）。测试情感化表达（共情语句、道歉语、感谢语）中性表达对用户满意度（CSAT）和负面情绪转化的影响。尝试不同的问题澄清策略：开放式提问（“请描述您遇到的问题？”）vs.选择题（“您遇到的是A问题、B问题还是C问题？”）哪种更高效？验证不同的结束语或引导自助话术的效果（如“请问还有其他问题吗？”vs.“感谢咨询，祝您生活愉快！”vs.引导用户评价）。3.2.1交互体验与界面优化：界面布局：聊天窗口样式（单栏vs.双栏）、按钮设计（位置、大小、颜色、文案）、信息卡片（图文、列表、折叠面板）的展示效果。交互逻辑：多轮信息收集时，是逐项确认还是一次性汇总确认？选项是平铺展示还是折叠在菜单里？不同方式对任务完成率、错误率和时长的影响。全渠道一致性/差异化：在APP、网页、微信、电话IVR等不同渠道提供相似服务时，测试最优的交互设计是否因渠道特性（用户场景、设备、输入方式）而不同？3.2.1算法模型效果验证与PK：意图识别模型：A/B测试对比新旧模型或不同架构模型（规则引擎vs.传统机器学习模型vs.深度学习模型vs.大模型API）在准确率、召回率、覆盖率、响应速度上的表现。关注模型更新对下游指标（FCR、转人工率）的影响。问答匹配算法：测试基于关键词匹配（TF-IDF,BM25）、语义向量相似度（Sentence-BERT,SimCSE）、大模型语义理解或混合策略在回答准确率、相关性、用户满意度上的差异。对话管理策略：比较基于规则的状态机、基于深度学习的端到端模型或混合策略在任务完成率、平均交互轮次、用户挫败感（会话放弃率） 上的优劣。排序/推荐算法：在知识库答案列表或自助菜单项推荐中，测试不同排序策略（按热度、相关性、个性化）对点击率、问题解决率的影响。3.2.1新功能/流程验证：在全面上线前，通过A/B测试小范围（如10%流量）验证一个新功能（如智能填单助手、多模态图片识别）或一个新流程（如强制身份验证前置、新的支付失败处理流程）的用户接受度、使用率、对核心指标的影响以及潜在风险。3.3数据解读与决策获得A/B测试结果只是第一步，科学解读并做出明智决策更为关键：全局视角审视指标：核心指标显著提升固然好，但必须审视所有护栏指标和副作用指标。例如，新话术A提升了CSAT，但显著增加了交互轮次和AHT。此时需权衡ROI：提升的满意度是否足以抵消增加的服务时长和可能的成本上升？是否存在进一步优化的空间？避免“按下葫芦浮起瓢”。深入探究“为什么”：数据告诉你“发生了什么”，但产品经理要深挖“为什么发生”。结合会话录音/文本分析、用户反馈（调研、评论）、用户行为路径分析，理解用户行为背后的动机和障碍。例如，某个界面改版导致某个按钮点击率下降，是因为用户根本看不到它（位置问题）？还是流程优化后用户不再需要点它（成功）？评估长期影响：A/B测试通常是短期（数天至数周）。一个短期内提升转化率但损害用户体验（如过于激进的引导、干扰性提示）的方案，长期可能伤害用户忠诚度和品牌声誉。考虑方案的可持续性。验证结果的稳健性：单次测试结果可能受偶然因素影响。在资源允许下，进行重复实验或在不同用户细分群体中进行验证，增加结果的可信度和普适性。紧密结合业务背景与战略：最终的决策必须服务于公司的整体业务目标。有时，一个在测试中数据表现“略优”或“不显著”的方案，如果与公司的品牌调性、长期战略（如极致用户体验优先）高度契合，也可能被采纳。产品经理需要具备商业思维和出色的沟通能力，用数据有力支撑自己的观点，同时理解业务决策的复杂性和多维考量。四、在复杂系统中创造价值技术是手段，业务是目标。智能客服产品经理的最高价值，在于成为技术与业务的无缝连接器，运用AI解决真实世界的复杂问题，并清晰地证明其商业价值。4.1实战案例案例一：智能客服重塑电商大促售后体验背景与痛点：某头部电商平台，大促后遭遇海量售后咨询（退换货、物流、质量投诉），人工客服严重超负荷，用户平均等待超30分钟，满意度暴跌至历史低点。客服人员深陷重复劳动，效率低下，士气受挫。解决方案核心：NLP驱动的意图识别与分类：精准实时区分用户咨询类型（退货/换货/仅退款/物流查询/质量投诉）。高频场景流程自动化：针对“退货申请”等标准化高频场景，引导用户自助填写详细信息（订单号、商品图、退货原因），系统自动生成标准化工单，触发后续流程（上门取件预约、审核、退款执行），大幅减少人工录入和流转环节。智能知识赋能：当用户咨询常见质量问题（如“衣服缩水”、“屏幕坏点”），机器人基于结构化知识库快速提供标准解决方案（补偿金额范围、换新流程、维修指引）或推送标准话术供人工客服参考使用，确保回答一致性和效率。服务过程透明化：用户可在APP内实时查看售后工单全链路状态（申请提交、审核中、取件中、仓库收货、退款处理中、完成）。关键状态节点变更时，系统自动推送通知。量化价值：效率：售后客服人均日处理订单量提升超过50%，用户平均在线等待时间缩短至10分钟以内。体验：自助流程清晰便捷，状态全程可视，用户掌控感增强，CSAT显著回升。成本：智能客服成功分流超过60%的简单、标准化咨询，释放人工客服精力专注于处理复杂纠纷和情绪化用户。数据驱动改进：沉淀的海量退换货原因数据（商品维度、问题类型）反哺供应链管理和品控部门，驱动产品质量改进和供应商管理。产品经理角色深度参与点：深入调研售后SOP（标准操作流程）细节，与一线客服、运营、仓储物流团队紧密沟通，精准识别自动化机会点和人机协作断点。主导设计新售后流程和用户交互旅程，确保体验流畅。与技术团队紧密协作，优化NLP模型（特别是对商品属性、退换货原因描述的语义理解）。协调业务、技术、运营团队推动方案落地。建立数据看板，持续监控关键指标（自助完成率、工单流转时长、用户满意度），驱动迭代优化。案例二：智能客服构筑金融反诈防线背景与痛点：某商业银行面临日益猖獗且手法翻新的电信诈骗。传统人工客服主要依赖个人经验和有限的风险提示库，难以及时识别新型诈骗话术（如冒充客服、公检法、贷款注销），风险拦截滞后，客户资金安全受威胁，银行声誉风险高企。解决方案核心：1）实时风险语义监测引擎：利用NLP+机器学习模型，实时扫描分析客户与客服（包括与智能客服机器人）的对话文本。2）动态风险特征库与模式识别：模型内置庞大且持续更新的风险特征库（敏感词：如“安全账户”、“转账到指定账户”、“验证码”、“屏幕共享”；组合模式：如“身份核实”+“资金转移”+“保密要求”）。结合上下文语义分析（客户语气是否急促、焦虑？是否在询问非本人操作流程？）。3）分级智能干预机制：低风险：在对话流中自动、自然地插入风险提示语（如“请注意，银行工作人员不会索要您的密码和验证码”）。中高风险：实时弹窗警示人工客服，高亮显示风险点，推送标准劝阻话术模板，并可能触发强制多因子身份验证或临时交易限制。极高风险：系统可直接介入对话，发出强语音/文字警示（如“系统检测到高风险操作，请立即停止！”），并自动冻结可疑账户或交易。案例沉淀与协同：成功拦截的案例自动沉淀到案例库，用于模型迭代优化和客服风险识别培训。建立与银行内部反欺诈中心的实时信息共享和快速协同处置通道。价值创造：安全：成功拦截多起高仿真诈骗案件，有效保护客户资金安全，单月拦截潜在损失金额达数百万元。专业：提升了全行客服人员的风险敏感度和标准化应对能力，增强了客户对银行安全服务的信任感。效率：自动化风险初筛大幅减轻了人工客服的实时甄别压力，使其能更专注于服务本身。合规：完善了全流程风险监控与干预机制，有效满足日益严格的金融监管要求。产品经理角色深度参与点：深度理解银行业务流程、风控规则、监管要求和典型诈骗模式。与风控专家、安全团队紧密合作，共同定义风险特征、分级标准和干预策略。推动技术团队构建和持续优化高精度、低误报的风险识别模型，平衡安全性与用户体验。设计清晰、有效且符合监管要求的风险提示和干预交互流程（时机、话术、强度）。主导建立跨部门（客服中心、风险管理部、金融科技部、合规部）的快速响应协作机制。4.2跨部门协作智能客服产品经理的日常工作，很大一部分是高效的沟通、协调、翻译和影响力建设。4.2.1需求洞察：深入一线：定期“蹲点”客服中心，旁听录音，观察坐席操作，倾听一线人员的抱怨、变通方法和未满足的需求。与客服主管沟通，理解其KPI压力（接通率、AHT、FCR、CSAT）和团队挑战。通过用户调研、反馈分析理解服务痛点。需求提炼与转化：将收集到的零散、感性、业务化的语言（“用户老抱怨等太久”、“处理XX问题特别费劲”、“新员工上手慢”）精准转化为具体、可衡量、技术团队可执行的产品需求文档（PRD）。例如，将“用户等太久”转化为“在咨询高峰时段，将IVR菜单层级从5层缩减至3层，目标降低平均等待时长15秒”；将“处理XX问题麻烦”转化为“在客服工作台增加XX场景的智能填单助手功能，目标减少该问题处理时长20%”。管理预期与边界：清晰沟通技术的可行性和当前边界（“目前NLP模型还无法100%理解方言俚语”），管理业务方对AI能力的合理预期，共同寻找阶段性解决方案。4.2.2项目推进：1）协调多元化团队：追求模型最优效果的算法工程师、保障系统稳定高效的后端/前端工程师、严谨的质量保障工程师、把控进度和资源的项目经理、需求可能变化的业务方代表。2）关键动作：优先级决策：在资源（人力、时间、数据）有限的情况下，根据业务价值（Impact）、实现难度（Effort）和紧迫性，运用科学方法（如ICE模型、RICE模型）明确需求优先级，形成Roadmap。冲突调解：当技术方案难以满足业务需求（如性能达不到、成本过高），或业务需求频繁变更影响开发进度时，快速介入，基于数据和事实寻找折中方案或替代路径，推动各方达成共识。障碍清除：主动推动解决项目中的关键障碍，如跨系统数据接口对接、测试环境部署、历史数据获取权限、合规审批等。3）上线推广与持续运营：赋能与培训：组织有效的培训，让客服人员理解智能客服工具的设计理念、价值点、正确使用方法和常见问题解答（FAQ）。强调“人机协作”而非“机器取代人”，消除抵触情绪。提供清晰的操作手册和快速支持渠道。建立反馈闭环：设立便捷的反馈渠道（内部论坛、定期圆桌会、反馈按钮），持续收集一线客服和用户在使用过程中的问题、建议和吐槽。将这些反馈视为产品优化的宝贵输入源，快速响应。数据驱动持续优化：定期（如双周/月）分析产品核心数据（自助解决率、转人工热点问题分布、会话放弃率、用户满意度、模型效果指标），与业务方（客服管理、运营）共同Review，基于数据洞察制定下一阶段的优化迭代计划。持续用数据证明智能客服带来的可量化价值（效率提升、成本节约、体验改善、风险降低），是维系跨部门信任和获取持续支持的关键。本文由@阿堂聊产品原创发布于人人都是产品经理。未经作者许可，禁止转载题图来自Unsplash，基于CC0协议

产品思维：从技术到商业的跨越之旅
在当今快速变化的商业环境中，技术与商业的结合愈发紧密，而产品思维成为了连接这两者的桥梁。本文通过作者亲身经历的转型故事，深入探讨了如何从一名技术专家成长为具备商业洞察力的产品经理。序言：一个小小杂物社的启示周末，我陪着女儿逛街时，她总是会拉着我进入一家叫”杂物社”的小店。刚开始，我不太能理解她的痴迷——这里卖的不过是些常见的文具和装饰品：笔、本子、贴纸等等。但一个小时后，看着女儿兴奋地挑选着各种小物件，我开始意识到这背后隐藏的产品智慧。这些看似普通的文具，通过精心的设计和主题化包装，让记录日常生活变得多姿多彩且充满仪式感。用女儿的话说：”这些东西让我可以创造属于自己的生活。”我开始观察杂物社的顾客群体。正如女儿和她同学们观察到的：主要用户是小学三年级到初中的女生，也有相当比例的男生会购买星座主题的商品，甚至高中和大学女生也会被可爱的耳饰和发饰吸引。一个小小的店铺，顾客的购物时长可以超过一个小时。这就是一个成功的2C产品案例。从文具到文创，晨光有着清晰的定位。在杂物社落地之前，他们在生活馆主题上已经打磨了三年。这个小小的观察让我思考：产品的诞生可能源于市场空白的发现，可能来自用户痛点的洞察，也可能只是为了验证一个商业假设。但要打造一个有生命力的产品，需要考虑的因素远比我们想象的复杂。我的故事：从代码到产品的转型之路第一次挫败：优秀的代码≠成功的产品我曾经带领过一支非常优秀的研发团队。那时的我深信，只要严格按照需求文档构建高质量的产品，成功就会水到渠成。然而，现实给了我当头一棒。我们精心打造的产品并没有得到市场和客户的认可。随之而来的是大大小小的重组，团队士气低落，我也陷入了深深的困惑。那段时间，我经常问自己：为什么技术如此优秀的产品会失败？我们到底哪里做错了？这次挫败让我意识到，我需要站在更高的维度思考问题。我渴望参与到产品定义的过程中，而不仅仅是执行者。机遇：微软的那次面试机缘巧合，微软正在招募有开源软件背景的产品经理。我至今还记得那次面试的场景：面试官在黑板上和我探讨如何帮助MSN用户更快更好地输入回复信息。“你觉得我们可以提供一些常见的回复模板吗？”他问道。“当然可以，”我回答，”但更重要的是，我们能否根据对话的上下文智能推荐可能的回复？”那次讨论让我第一次感受到产品思维的魅力——不是简单地增加功能，而是深入理解用户的真实需求。痛苦而珍贵的一周：假设框架的觉醒加入微软后，我参加了一个为期一周的系统培训，主题是”以客户为驱动的产品验证”。这一周的经历至今让我记忆犹新。第一天，我信心满满地锁定了目标用户群：正在使用某IDE的开发者。我假设他们被某些IDE启动慢等问题困扰，因此会是我们编辑器的潜在客户。我积极主动地与这些开发者进行电话沟通，准备验证我的假设。然而，一轮沟通后，我迷惑了。“启动慢？”一位资深开发者在电话里笑了笑，”这确实有点烦人，但也就是早上开机时的一次性问题。相比之下，我更关心的是代码补全的准确性和调试功能的稳定性。”另一位开发者说：”说实话，我已经习惯了现在的工具。除非新的编辑器能在核心功能上有显著提升，否则学习成本太高了。”我从自信满满到沮丧，再从沮丧中学习如何根据新信息重建认知。那一周，我经历了从痛苦到愉悦的完整循环，也学会了假设-验证-迭代的产品思维框架。转型成功：开发者PaaS服务的诞生在掌握了假设框架后，我开始系统性地访谈大量用户，逐步找准了客户群和真实的机会点。经过多轮用户访谈和产品原型测试，我们最终构建了一个针对开发者的PaaS服务。这次成功让我深刻理解了一个道理：产品经理的核心能力不是预测未来，而是快速验证假设并基于反馈迭代。新的挑战：传统行业的复杂性由于一些变故，我迫切地希望自己能贡献到生命健康相关的领域。因此我离开微软加入了传统行业。如果说互联网行业的产品管理像是在高速公路上开车，那么传统行业就像是在复杂的山路上行驶——用户群体更加多样，需求更加复杂，监管要求更加严格。有时候，业务部门的同事会带着他们对业务的初步设想找到我，比如：“我们需要一个系统来提升用户的工作效率。”面对这类起点，我常常会进一步追问：“具体是哪类用户？在何种具体场景下？他们期望通过怎样的改变来提升效率？”这样的对话在过去几年并不少见，这正是传统行业深入理解和定义用户需求时，所面临的典型挑战与探索过程。经过这些年的努力，我和业务部门逐渐建立了有效的协作模式，学会了如何在复杂的环境中，与业务伙伴一同探索真实的用户需求和痛点。使命我构思着记录自己的产品经理日记/随笔，有成功的经验，有失败的实践，也有诸多无奈的举措。市面上有很多关于产品设计的书籍，招聘面试中也不乏对收集客户需求和优先级排序方法论侃侃而谈的候选人。然而，在实际工作中，我经常遇到有经验的产品经理在实践中不知所措的情况。理论和实践之间存在着一道鸿沟。我希望自己整理出来的记录可以成为连接这道鸿沟的桥梁。最初的构思不仅仅是为产品经理，也是为与产品经理密切合作的所有人：业务部门、开发测试团队、市场部门以及销售团队。只有当所有人都具备产品思维时，我们才能真正构建出有生命力的产品，持续赢得市场和客户。我们的主人公在接下来的章节中，四位虚构的角色将陪伴我们一起探索产品管理的世界：文子：MBA毕业，拥有丰富的市场经验，对商业模式有敏锐的洞察力，但有时会过分关注竞争对手而忽视用户需求。大武：十几年的互联网产品经理，经验丰富但有时会固守传统思维，对新兴的用户研究方法持谨慎态度。小双：5年项目经验，理论功底扎实，但在面对复杂的实际情况时容易焦虑，渴望寻找标准答案。全工：从工程师转型的产品经理，技术背景深厚，但在用户沟通和商业理解方面还在学习中。他们的故事和困惑，或许就是你我曾经或正在经历的。接下来我们一块来看看如何定义一个产品并验证其是否值得构建。第一章：用户群体概述–为谁而战？1.1发现你的用户：从“十八到六十岁”的困惑开始小双组织了一个新产品的用户测试环节。会议室里，产品Demo在大屏幕上展示着精美的界面和流畅的操作。“字体是不是太小了？”领导突然问道，”老年人能轻松使用吗？”“排版是否考虑了视觉障碍用户？”另一位同事补充。领导转头看向小双：”我们的目标用户群是谁？”“十八到六十岁的用户。小双自信地回答。领导接着问：”那五十到六十岁的用户是自己使用产品，还是他们的子女代为操作？”沉默。会议室里的空气仿佛凝固了。这个看似简单的问题，却暴露了一个根本性的产品管理挑战：我们真的了解自己的用户吗？一个看似宽泛的“用户群体”定义，实际上可能隐藏着对产品核心用户认知的缺失。在产品设计和开发中，用户群体（UserGroup）指的是那些将直接使用我们产品或服务的个体。他们是产品价值的最终体验者，是产品生命周期中的核心。明确你的用户是谁，是产品成功的第一步。1.2用户群体的多样性与需求分析用户并非一个单一、同质化的概念。即使是同一个产品，也可能被不同背景、不同需求的用户所使用。深入分析用户群体的多样性，是精准定义产品功能的关键。1.2.1年龄与生理特征：无形的需求障碍用户生理特征对产品设计提出的挑战不容忽视。不同年龄段的用户，其认知能力、操作习惯、视听能力、肢体机能都可能存在显著差异。文子在小双的用户测试会议后分享了她的故事。她曾经负责一款面向大众的短视频APP。团队最初发现用户以年轻人为主，界面设计时尚酷炫，操作流畅快捷。但随着用户量的增长，他们发现有相当一部分中老年用户也在尝试使用。这些中老年用户在测试中反馈：“字体太小了，有时候看不清标题。”“按钮图标太抽象，不知道是干什么的。”“滑动的速度太快，反应不过来。”这表明，即便是同一款产品，不同年龄层的用户对产品设计的细节需求迥异。年轻人可能追求潮流和效率，而年长用户则更注重清晰度、易读性和操作的容错率。直接改变整个布局代价太大，他们最后通过引入语音输入和控件放大模式等辅助功能来提升产品新人群的可访问性。1.2.2用户角色与职责：同一产品，不同世界在一个复杂的B2B产品中，即便是在同一家公司内，不同角色的用户也会对产品有截然不同的需求和使用场景。我们一块来看看下面这个大型保险企业理赔部的案例。张三和李四是理赔部的资深审核员，他们肩负着一项关键任务：审核公司客户的医疗报销单据。这些报销单据数量庞大且复杂，涵盖了各种医疗项目和费用类型，审核工作不仅需要极高的细致度，还必须确保在规定时间内完成。每天，张三和李四的办公桌上都堆满了待处理的报销单据。他们需要逐一核对发票的真伪、计算补偿金额，并确保所有数据符合公司的政策和法规要求。这一过程不仅繁琐耗时，还容易出现人为错误。尤其是在年底报销高峰期，工作量激增，加班加点成为常态。尽管如此，他们仍然难以将客户的响应时间缩短到一周以内。客户的催促电话此起彼伏，给整个部门带来了巨大的压力。部门负责人王五，深知这种传统的工作模式已难以满足公司的发展需求。他意识到，要解决这一问题，必须从流程优化和技术创新入手。他面临两个选择：一是继续增聘人手，但这将导致成本急剧攀升，同时管理难度也会显著增加；二是引入数字化解决方案，利用自动化技术承担部分繁琐且重复的审核和计算工作，从而提高效率和准确性。然而，这一方案需要得到公司IT部门的支持，因为新系统的引入将涉及系统的部署、运维以及数据安全等诸多关键问题。这个例子的核心用户包括：理赔审核员（用户）：例如张三和李四，他们是系统的主要操作者。他们需要：高效准确地审查手写报销单，验证发票有效性；自动计算补偿比例，减少人工失误；系统能清晰展示流程和数据，提高工作效率；最好能有预警机制，提醒他们处理紧急或异常的报销单。部门负责人（购买者）：例如王五，他是决策是否引入或升级系统的关键人物。他关心：系统的成本效益和投资回报率；能否提升团队整体效率、降低错误率；能否提供团队绩效数据和审批流程瓶颈分析。IT部门的同事（影响者/用户）：他们负责系统的部署、维护和安全。他们的需求围绕：系统的部署和维护便利性；数据接口的标准化和稳定性；系统故障的监控和告警机制；数据安全和合规性保障。每个角色的关注点都不同。如果要设计一款成功的产品，必须充分兼顾不同角色的需求。我们曾因在前期未充分考虑IT部门对系统部署的需求，导致产品上市后进展缓慢，差点错失宝贵的市场时机。1.3用户、购买者和客户：三个不同的概念在产品管理中，我们经常会混淆三个概念，这会直接影响我们对产品价值的理解和商业策略的制定：用户（User）：最终使用产品的个人，是产品价值的真正体验者。他们关心产品是否好用、功能是否强大、体验是否愉悦。购买者（Buyer）：实际决定并完成购买的个人或实体，掌握着预算和决策权。他们关心产品的性价比、投资回报率、合规性、部署成本等。客户（Customer）：这是一个更宽泛的概念，包含了用户和购买者，是我们商业模式中的核心对象。它可能是一个个体，也可能是一个家庭，或者是一个企业。就前一章的保险理赔的案例来看，这家保险企业是客户。王五在提交数字化解决方案的采购方案中不仅要从企业的角度考虑投资回报率，还要确保新系统能够与公司现有的业务流程无缝对接。让我们再举个生活中的例子：我作为母亲去玩具店给孩子买玩具。在这个场景中：我的孩子是用户（User）我是购买者（Buyer）我们一家人（或者说我的家庭）构成了客户（Customer）这个区分为什么重要？因为不同角色关注的价值点完全不同：孩子关心的是好玩、有趣、酷炫。我关心的是性价比、安全性、教育意义。如果产品经理只关注其中一个角色，产品很可能会失败。产品的成功，往往需要同时满足用户的体验需求和购买者的商业需求。1.4客户群体的阶段划分与特点：产品采用生命周期产品的成功不仅仅取决于用户数量，更在于谁在何时、以何种方式接受和使用你的产品。EverettM.Rogers在《创新扩散理论》（DiffusionofInnovations）中描述了五种产品采用者类型，这对于我们理解不同阶段的客户群体至关重要：创新者（Innovators,2.5%）特点：愿意承担风险，热衷于尝试新事物，对技术本身充满好奇，不介意产品的初期缺陷。他们是行业的先锋。产品策略：可以提供尚未完全完善但足够有吸引力的MVP，注重技术创新和独特性。通过他们获取早期反馈。早期采用者（EarlyAdopters,13.5%）特点：是意见领袖，对新事物持开放态度但更谨慎，愿意为创新付出溢价。他们关注产品带来的竞争优势和解决方案。产品策略：在MVP基础上进行优化，提供更稳定的产品版本，注重解决实际问题。早期多数（EarlyMajority,34%）特点：谨慎但开放，需要看到成功案例和市场验证才会接受新产品。他们关注实用性、可靠性和易用性。是产品规模化的关键。产品策略：提供稳定、成熟、易用的产品，注重用户体验和功能完善。晚期多数（LateMajority,34%）特点：持怀疑态度，只有在同行压力或外部环境变化（如旧方案无法满足需求）推动下才会改变。他们关注成本效益和风险控制，需要完整的支持体系。产品策略：产品需要高度稳定和成熟，提供全面的解决方案和客户支持。落后者（Laggards,16%）特点：对传统方式的坚持，对变化接受度最低。只有在必要时（如旧方案彻底淘汰）才会改变。产品策略：提供极致的稳定性和可靠性，确保迁移成本最低。通常来说，针对一个产品，我们可能需要较长的时间来观察到不同阶段采用者的特点。然而，最近三个月，DeepSeek的采纳和部署却是一个例外。我们看到，全国有700多家医院部署了DeepSeek，这一数字在短时间内显得相当惊人。但从比例来看，全国共有3万多家医院，DeepSeek的部署率大概也就在2-3%左右，这意味着目前的采用者基本处于创新者和部分早期采用者的阶段。创新者和早期采用者对新技术的敏感度极高，他们愿意承担一定的风险，尝试新的解决方案。DeepSeek凭借其强大的功能和创新的技术，迅速吸引了这些先锋群体的关注。例如，一些在人工智能领域有深厚积累的医院，很快就将DeepSeek接入其系统，优化算法提升医疗效率并探索诊断、科研等场景。这些早期的成功案例为AI赋能奠定了良好的基础，但要实现更广泛的市场渗透，仍需进一步努力，包括相应的法律法规的与时俱进。1.5不同阶段的产品策略：为谁而设计，提供何种价值理解不同采用者类型，能够帮助我们制定更精准的产品策略，并思考在不同阶段，产品应该为客户提供怎样的价值主张，解决什么问题，并带来什么具体价值。对于2C产品：如果创新者和早期采用者是老年用户（例如，一款老年智能健康手表），那么产品设计应优先考虑大字体、简单操作、语音交互等基础可用性；产品需要解决他们对健康的担忧和操作智能设备的畏难情绪，带来便捷的健康管理体验和安全感。如果创新者和早期采用者是年轻人（例如，一款潮牌社交APP），可以引入更多创新功能、酷炫设计、个性化体验；产品需要解决他们表达自我、社交互动和追逐潮流的需求，带来独特的生活方式和社群归属感。对于2B产品：如果早期采用者是大企业（例如，大型企业级SaaS），安全性和合规性是首要考虑，产品需具备高度可定制性和集成能力；产品需要解决他们现有系统效率低下、数据孤岛等痛点，带来成本降低和效率提升的商业价值。如果早期多数是小企业（例如，针对初创企业的财务管理工具），成本和易用性更加重要，产品需轻量级、开箱即用；产品需要解决他们财务管理不规范、人力成本高等痛点，带来高效、便捷且经济的解决方案。1.6章节小结：精准定位，赢得用户心智用户群体是产品之本，客户群体是商业成功之源。本章强调了以下核心概念：用户群体定义：明确谁是产品的直接使用者。用户多样性：认识到用户在年龄、生理、角色、职责等方面的差异，并据此进行差异化设计。用户、购买者与客户的区分：理解不同角色的关注点，以平衡用户体验和商业价值。客户在不同产品生命周期阶段的特点：根据不同阶段客户的特点，制定相应的产品策略。确保在产品生命周期的不同阶段，产品都能提供与客户需求相匹配的独特价值。明确了“为谁而战”的客户群体和他们的阶段性特点后，我们不禁开始思考这些用户生活在怎样的市场环境中？他们面临着哪些尚未被满足的问题？现有市场提供了哪些解决方案，但又存在哪些不足？下一步我们将深入探讨如何通过系统的研究方法，去真正“走进”用户和客户的世界，挖掘他们的真实需求。本文由@K姐原创发布于人人都是产品经理。未经作者许可，禁止转载题图来自Pexels，基于CC0协议该文观点仅代表作者本人，人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务

2025年，产品人依然值得关注的几个方向
2025年，产品管理领域正面临着前所未有的变革与机遇。AI技术的飞速发展、新能源汽车的崛起、中国品牌的全球化以及产业互联网的升级，都为产品人带来了新的挑战和方向。本文将为你梳理2025年产品人值得关注的几个方向，从新兴热点到稳定发展，再到低调务实的选择，帮助你在复杂多变的市场中找到适合自己的发展路径。我会尽量以自身获取到的信息，结合真实的市场变化、行业结构，以及我这几年积累下来的观察，谈一谈我个人认为在2025年依然值得推荐、也适合普通产品人发展的几个方向。一、新热点、新趋势方向：值得提前卡位的风口如果说过去几年我们经历的是AI从技术到应用的“觉醒期”，那么2025年开始，产品人迎来了真正要参与“落地战”的阶段。1.AI应用与工具方向这一块基本可以分为两个子方向：B端的AI平台/解决方案型产品，例如企业Agent搭建、智能化处理工具、智能推荐引擎、老产品+AI构成新组合；以及C端工具/社交/娱乐型产品，比如AI写作助手、AI绘图、AI虚拟人社交。这些方向的共同点是，增长空间大、快速迭代，机会很多，但也要求你要有快速打磨、极致体验的能力。2.新能源车出海这个方向在近两年持续升温。重点不只是车，而是围绕出海智能车展开的智能座舱系统、智能驾驶辅助、海外售后与生态工具。如果你有硬件、车载系统、IoT产品背景，或擅长ToB产品和多系统协作，这里是一个正在拓展中的新蓝海。3.中国品牌/优势产品出海包括跨境电商、独立站、当地化物流配送等。许多品牌从简单铺货转向品牌建设+本地运营+供应链协同，对懂产品的人才需求非常大。特别一提的是，很多公司都有一些“肉身出海”的岗位：例如说去负责巴西送外卖的业务、中东送快递的业务，协助在海外搭建仓储设施等。这些岗位一般来说薪资会更高一些，因为除了基础薪资之外，还会有不错的补贴和额外福利等。比如“2W+2W补贴+1W派驻福利”，或“1.5W+1W+海外租房+0.5W其他福利”等组合，都已不罕见。如果你单身没什么牵挂，一心只想搞钱，自己也有想出去闯荡一番的想法，那么这些岗位还是不错的机会。二、稳扎稳打，有阶段性增长的方向如果说新趋势方向更像是一场技术和全球化驱动下的大航海，那么接下来我们要聊的这些方向，则是更加贴地气、也更容易“看见成果”的路径。它们可能不是热搜关键词，但往往更能在现实中提供扎实的回报。1.零售/电商/O2O新业态：贴近生活的周期性机会这个方向的本质在于——和人的吃穿用度相关，永远有人在买单。虽然它经常受到消费情绪、人口结构、经济周期的影响，但也正因如此，它具备一种独特的“阶段性爆发”特征。比如早年的社区团购，后来的折扣零食连锁、会员制商超、即时零售，每一波都带动了一批产品人的跃迁。从线上到线下，从重运营到重商品，每一次方向微调背后，都是一场产品与供应链、运营系统、会员体系之间的协同优化。对产品人来说，这些机会往往发生得很快，但只要你在合适的时候加入、打下基础，一次正确的选择就可能让你在一两年内完成从“打杂型”产品到“中高阶核心产品”的飞跃。2.供应链与履约体系：结构性需求，长线价值供应链是那种你平时不怎么讨论它，但却天天都在依赖它的底层系统。从仓储、拣货、运输，到履约、售后、库存优化、多渠道分发……它渗透在每一条电商链条、每一个商超系统、每一家制造企业的日常运营里。它不像某些方向那样显眼，但它的价值在于：需求是刚性的，复杂度又极高，不容易被一两家公司垄断。也就是说，只要人们还需要吃饭、购物、发货，供应链的产品岗位就会一直存在。你可以服务大型商超、也可以做中台平台；可以偏向调度算法，也可以聚焦履约体验。这种稳定性和广泛性，让“供应链产品经理”成为一个颇具长期价值的职业定位。3.产业互联网升级：智能制造背后的“慢变量红利”最后想说说一个看起来“很慢”，但本质上“很稳”的方向：产业互联网。中国在“制造强国”这个定位上已经非常明确了，但在信息化、智能化这块，很多工厂、生产系统、上下游协作流程还处于初级阶段。大多数中小企业仍然靠Excel表、人工统计、电话沟通来解决问题。但趋势正在变。无论是国家政策、行业竞争，还是客户的提效需求，都在倒逼这些企业进行数字化改造。这时候你会发现，只要你能理解一个产业的业务流、信息流、资金流的本质，就有机会为它设计一套合理的系统结构，提升它的效率。这类机会不会天天出现在招聘网站首页，但当你真正参与进一个产业时，它给你的回报是深度、壁垒和长期发展空间。三、默默苟住发育的方向：不是风口，但活得也挺好除了那些“要么爆发、要么淘汰”的热门赛道，还有一些方向，它们可能没那么吸睛，也不常被人提起，但其实在当下这个环境里，恰恰是很多产品人“活下来”的主阵地。这些领域不像AI、出海那样自带光环，也没有特别大的融资、投放、出圈爆款，但胜在稳定、务实、有确定性。用一句话概括就是：不是风口，但也活得挺好，甚至活得很久。一些低调的C端产品：不火，但也不差我们身边其实有很多这样的C端产品，比如效率类工具、小众娱乐类App、轻社交产品、还有一些小游戏平台——它们都不是当红顶流，但有自己的固定用户群，能赚到稳定的钱，也能持续迭代。也许数据不夸张，但产品和团队也并没有被资本裹挟着暴涨暴跌，而是在自己的节奏里慢慢生长。很多做这类产品的朋友跟我说：“没啥风口，但我们这产品已经稳定盈利好几年了，团队不大，活儿不少，日子过得还可以。”听起来虽然平淡，但其实能在现在的环境下维持这样的状态，本身就是一种难得的能力。一些务实的B端产品：不酷，但很有用还有一些做B端产品的同学，他们可能在做的是财税合规、发票处理、税务申报、报销系统、合同管理、审批流引擎、SaaS平台等等，说出来没什么人会“哇”地一声，但你细想一下：这些产品其实是支撑着企业正常运转的关键环节。它们没那么性感，也不容易大幅增长，但也因此不容易被替代、不容易被一刀砍掉。公司不一定天天加headcount，但项目始终在做，团队始终在运转，作为产品经理的你，也始终有事做、有目标、有节奏。这种稳定性，本身就是一种优势。特别是在今年这样一个节奏偏慢的年份里，能有一个相对稳定、可预期的岗位，也意味着可以更从容地积累业务理解、思维能力和产品判断力。写在最后2025年不会是“轻松的一年”，但每一个周期下行期，也总有新的结构机会重新生长出来。作为产品人，我们的职责不是跟风，而是保持对真实需求的敏感、对解决方案的判断力、以及对自己路径的负责。如果你现在正在思考下一份工作的方向，或者刚好想从项目型产品转向长期发展的路径，我想说：你不需要“追最热的”，但你要“选最适合的”。别急着往AI里跳，也别急着跟着朋友跑去做出海，更不要因为“大家都不做C端了”就草率转向B端。回到你自己，问问自己这几个问题：我擅长做的产品类型是什么？我更懂用户，还是更懂流程？我能接受怎样的工作节奏？是高速试错，还是稳步推进？我有没有哪一类需求，是我愿意陪它走很久的？我们都希望站在风口上，但也要承认，有时候不被风吹走，更重要。本文由人人都是产品经理作者【PM维他命】，微信公众号：【PM维他命】，原创/授权发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。题图来自Unsplash，基于CC0协议。

产品伪需求的基本特征和验证模型
前面一篇文章《产品经理如何深挖需求背后的动机》第4节的第4个问题有说到伪需求，本文就这个话题来深入探讨交流下。关于伪需求，最最著名的莫过于福特“用户需要一匹更快的马”这个案例，除此之外另一个经典案例就是下图这个自习室的段子。这个漫画讲的是一对情侣去酒店想要个自习室学外语，于是酒店老板真的就把酒店房间改成了自习室，然后酒店关门大吉的故事。在需求分析和产品设计中，识别伪需求是产品经理的关键能力之一。伪需求通常指用户表面提出、但实际不具备真实价值或可行性的需求，若盲目满足可能导致资源浪费、产品偏离核心目标。1.伪需求的典型特征虽然说伪需求比较难甄别出来，但伪需求还是有一些典型的基本特征的。例如：解决方案式表达：用户直接说我需要XX功能(如开篇案例中客户想要一匹要更快的马)，而非描述问题(我想要更快的到达目的地）。缺乏角色场景流程描述：需求描述中缺少角色、场景和流程的详细描述。例如支付宝10多年前在PC端做的AA收款功能，通过角色-场景-流程分析法就能识别出来在10多年前是个伪需求，但微信前几年做AA收款可能就不是伪需求了。情感化表述：领导或老板直接对标竞品或其他产品，直言”这个功能很酷”，”XX都有这个功能”等情感化的表达，没有结合自身产品的定位和阶段来考量，支付宝和美团可以做农场养鸡养鱼，但总体用户数仅20万左右的B端订货平台做这个就有些想当然了。数据支撑缺失：无法用行为数据或市场数据验证的需求，例如《产品经理如何深挖需求背后的动机》中举的那个在B端订货平台做积分功能的例子，产品和运营都无法通过数据来佐证这个需求的真实性。满足上述4个特征的需求，至少有6成以上的概率都可以看做是伪需求。剩下的4成概率，可以通过《产品经理如何深挖需求背后的动机》第4章节的那9个问题去打破砂锅问到底，探究需求背后的动机，这样伪需求被识别出来的概率又能提升一些。除了以上方式方法外，伪需求其实也可以通过简单模型来进行验证。这个验证模型归纳起来也就：一致性、价值性、普遍性和可行性，这4个关键字有先后顺序。2.需求一致性不管是公司还是产品层面，都会有一个阶段性的战略规划目标，产品经理在拿到新需求的时候，需要深入分析该需求跟公司当前阶段的目标是否一致。还是以《产品经理如何深挖需求背后的动机》这篇文章中的积分为例，当前阶段的战略目标是围绕着提升GMV来展开的，因为只有GMV足够高才能拿更多的融资，才能快速地占领消费者的心智，从而在激烈的竞争中脱颖而出。以近期火热的京东外卖为例，个人以为现阶段(至少是半年内)京东外卖的战略目标是保三冲二望一，即在外卖行业保住第3名冲击第2名展望第1名。落到具体的KPI上面可能就是X个月日均外卖订单量达到2000万，Y月达到3000万，这期间有助于达成该KPI的需求，即跟外卖业务战略目标保持一致的需求，将具有极高的优先级3.需求价值性该需求是否能为用户创造明确的价值(如节省时间、降低成本、提升体验)？对企业而言，是否能带来商业价值(如增加收入、提升用户留存)？还是以上文的积分为例，B2B平台的积分可能会对部分买家客户有些许用处，但对于卖家以及平台而言，其价值是微乎其微的，既不能显著增收也不能提升留存，所以积分对B2B平台而言价值有限。对于B2C或者其他的C端产品而言，积分价值性也是相对不太明确的。无论是天猫积分还是支付宝积分，始终感觉用处不大，作为平台而言也无法将积分的价值量化出来，即平台无法佐证上个月活跃用户数提高是积分的原因还是其它原因。关于积分的更多内容，有兴趣的读者可以看下我之前的这篇《2万字干货：如何从0到1搭建会员体系》第3节(为什么产品需要积分，积分有什么意义？)关于需求的价值性，可以换个思路来理解。如果你是这家公司的老板，你的下属产品经理拿着一堆不着四六的需求跟你汇报，问你要预算要费用，你会怎么办除了家里有矿的，正常的理性职场人都会评估下这个需求值不值得做，做了之后有没有价值产出，投入产出比ROI如何，简言之：好钢要花在刀刃上。比如上面这个需求，乍看上去感觉很离谱，感觉对用户对公司好像也没啥价值，除了好玩新奇之外再无其他，这个妥妥的伪需求。但如果这个需求开发可以实现，实现的成本也相对不高(比如50万元的开发成本)，而这个功能实现之后给产品带来的话题性和流量曝光，以及新增用户关注订单转化等方面的收益远不止50万的话，那这个需求也不能算作伪需求。4.需求普遍性目标用户群体规模是否足够大？这点可通过市场调研、用户访谈、现有数据统计分析。提出需求的用户是否属于“极端个例”或“非目标用户”？例如《产品经理如何深挖需求背后的动机》中举的B2B平台单笔订单可以多次支付的这个需求，这个需求的目标用户群体规模是否足够大？B2B平台的订单金额一般都比较大，买家在付款时会遇到一张卡里的钱不够，需要多张卡支付的情况，买家希望提供1笔订单可多次/多张卡支付的功能。当时我们在做这个需求调研的时候，问到的客户基本都觉得这个功能好，很有必要性，整体认可或赞同的用户数比例相对还比较高。几经权衡之后，我们还是决定实现这个功能满足用户的需求。然而该功能上线后一年多的时间里，即便我们进行了全方位的宣传和推广，数十万用户也仅仅只有极少数用户使用过不多的几次，投入产出完全不成正比。之后我们在对这个功能进行复盘反思的时候，总结出了以下几点原因：操作依旧麻烦：刷卡前仍然需要查询各张银行卡的余额，而且余额不一定都能使用（银行卡还有每日、每笔限额）。资金安全考虑：对于POS机和B2B平台的安全性仍然不能完全信任（即便换了腾讯阿里也会如此，只是信任度会提升一些），拿一张卡刷即便出现风险也不会影响到其它卡。需求产生场景：大部分用户会根据手头的资金情况和产品销售情况进货，有多少钱进多少货，很少会超额下单，一张卡里钱不够需要刷多张卡的概率本来就比较小。用户可以拆分下单，即原计划一次性进货2万元，可以根据卡内余额拆成两笔五千、一笔一万的订单来下，用户自己想办法就解决了该问题。需求普遍性其实关键就看2个点：用户群体是否足够大，功能上线之后有没有自然增长。用户群体不够大：很多需求的应用场景都是“硬造”或者“臆想”出来的，觉得用户应该/可能/或许会需要这样的服务或者功能，导致产品落不到真实的大众生活里去，无法扎根。没有自然增长：通过噱头和利益暂时拉动数据的增长是无法长久的，一旦药效过后就会暴露出无数问题，例如早期的上门洗车服务，没有倾听用户内心的诉求而强行拉动的需求不是真正的需求。借用一位网友的观点:凡是非独立的功能性创新，都不足以支撑一个成功的产品创新。只有产品级的创新才有更多价值，功能性的创新价值有限。5.需求可行性如果上述一致性、价值型和普遍性都得出了相对肯定的结论，那么最后一步就是要评估需求的可行性，即当下是否具备这样的技术能力实现这个功能。具体又可以分为3个层面：技术层面：现有团队是否具备开发这个功能的技术能力？如团队开发AR功能可能超出技术边界。成本层面：开发/维护成本与预期收益是否匹配？如为100位用户开发专属功能，投入产出比过低，这点跟上面的普遍性有所区别。时间层面：是否符合产品迭代节奏？这个功能在当前的时间节点是否可行，例如2015年支付宝在PC端做AA收款就没有可行性，而5年之后微信再来做AA收款就比较合适(因为有了微信群的应用场景）。通过上面AA收款这个例子，我们不难发现：伪需求不是一个常量，它会随时间、环境、潮流的变化，甚至衍生为主流需求。关于支付宝AA收款的详细解读，读者可以去《幕后产品》第3章第4节阅读(微信读书有此书)，该功能的亲历者、原网易云音乐产品副总裁王诗沐将通过角色-场景-流程的需求分析方法论解读该功能为何“失败”了。其实在滴滴打车和快滴打车这些互联网打车产品出现之前，我跟很多的网友都想到过通过手机打车的方式，但当时有几个关键点卡住了。如何准确的获取到乘客的位置。如何招募到足够多的司机来保证乘客能快速叫到车。如何吸引乘客通过手机来叫车。这2个问题在2012年之前都没有太好的解决方式，知乎上很多聪明的读者也没有想到如何破局，直到2012年左右智能手机和移动互联网的井喷式发展，才让问题1有了最优解。问题2和3，经历过打车补贴大战的读者们应该都想到了答案，直接给补贴。补贴了乘客补贴司机，亦或者两边一起补贴。上面我们简单讲解了模型的4个维度，每个维度我们可以赋予一定的权重和分值，之后再算出每个维度的加权分，最后四项求和。个人认为：如果某个需求通过上面的决策评分矩阵得到的总分低于3分的及格线，就可以暂时不做，如果低于3.5的分值则需要慎重。6.最小可行性验证MVP通过上述方法能一定程度上提高伪需求的识别能力，但也无法完全杜绝或避免，更为稳妥的做法是做最小可行性验证即MVP。关于MVP的概念以及操作方式本文不做展开，这里简单说下如何用最低成本验证需求。例如B2B电商平台运营人员提出了在商品详情页的轮播图上面加入弹幕的需求，他们认为有助于商品转化。先不论这是不是伪需求，假定不是的话我们需要考虑下这个需求如何成本最低的做MVP。或许我们可以尝试先从销量TOP20的商品挑10个出来，然后直接在代码层面给商品加上一些弹幕，暂时不做弹幕的后台管理维护以及对应的数据库表/字段设计，也不做弹幕速度、颜色字体点赞高度等控制。然后我们再对比其它没有加弹幕的商品，观察两者的点击量、查看量、停留时长、加购数和支付转化率等等，如果发现两者转化数据没有太大变化，则可以初步判定其为伪需求。不同的需求，其最低成本的MVP实现思路和方法会有所不同，这里仅做抛砖引玉。以上，希望本文对你能有所帮助，欢迎收藏和转发。本文由@詹老师，公众号同名，原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载题图来自Unsplash，基于CC0协议该文观点仅代表作者本人，人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务。

失业空窗期，一个产品经理关于创业的思考
不能把排序，当单选题做。012025年的杭州咖啡馆，味道最浓的不是咖啡，是聊各种项目和创业的卷味。在过去几年，聊项目的也不少，那时候带着更加浓烈的自信和松弛感，不过今年略带几分忐忑和试探的口吻。看到网友发帖说：感觉今年的创业环境特别好。作为半个过来的和人，只能说卷味正又会折腾的互联网打工人，今年处在空档期从而闲下来的确实不少。当下的互联网岗位，求职周期普遍在2到3个月。而一款产品的验证周期，短则3个月长则6个月，能不能和值不值得继续投入，公司决策从来都是手起刀落，没有半分的拖泥带水。有一个朋友，从去年3月到今年5月，已经被这种情况创飞了3次。所以这个行业的选手，闲下来就想扑腾点事，足够卷的找几个差不多卷的，快速验证一款产品的想法，是Gap期的流行玩法。成了有很大的想象空间，不成也没有损失，横竖还能积累点经验。02在今年的三四月份，陪着几个好友一起失业了一段时间，几个互联网十年民工，默契的在群里讨论做产品的想法。有产品和研发，行政和销售，感觉还怪搭。最先聊的话题就是：做一款什么产品，采用谁的想法？这种零帧起手的情况，和网上普遍的声音一致：很想创业，但是没有明确的方向和好的创意？自己对这个问题的理解就是：先手和后手的逻辑。有创意和抢先手，自然会面对更多不确定因素和风险；照抄别人验证过的模式走后手，就得更卷付出更多去追赶竞品。在个人看来，把擅长的事做成就够了。当下互联网的普及，信息的传播速度，无论是创新还是成熟的模式，都可以找到非常多的参考案例，花点时间审视一下产品和自己，可以做到心里有数。创业是个有想象空间的说法，可以预想最好的情况，但是也不能忽略稍微差的结果。不到满月的时间，群里就输出了一款产品的完整方案。涉及产品的核心功能原型，研发实现的大致周期，从项目管理角度制定迭代计划，产品发布所要申请的资质，到底是走国内还是海外路线，以及如何推广营销。产品研发和项目管理，这种互联网人基操就不多说了，来重点聊几句发布和营销的流程。假设做一款AI应用的产品，在国内的主流渠道发布，需要具备相关的资质，比如IOS和安卓和鸿蒙，以及审核较严的小程序，可以咨询懂企业注册的专业人士。开小作坊的朋友说：流程没你想象的复杂。然后就是营销推广的事情，蹲在互联网行业猛卷的选手，或多或少都有自媒体账号和博客，关注的网友多不多不重要，用来验证一款产品对不对味足够了。所以这个维度，也没有明显的问题。既然流程上分析可行，那是不是可以一拍即合狼狈组队，从此走上创飞的道路呢？这显然不能。03到目前为止，时间最长的一份工作是在创投公司，算上加班时间的话，得有个4年左右。看过听过和参与分析过：很多的创业项目。大部分投资人在讲课时，都提到过一个说法：对于创业公司来说，无论是融资，管理流程，组织架构，产品研发，市场营销，搭建这些都有标准可以参考。最大的风险和竞争力在于：创始人与核心团队，在事情上的认知和决策。站在这些基础理论上思考：2-3个人是否可以做一款产品？答案是肯定的：做一款产品可以，但是2-3个人能不能聚到一块，能不能在一起商量和决策事情，这存在很大的不确定性。实践过这个想法的应该都能体会到，所谓能力和认知在一条线上的朋友并不少，但在具体执行时很难协调一致，因为之间并没有雇佣关系。所以在组队上：可遇却不可求。再叠加上诸多的现实因素，比如几个人恰好都有时间，又恰好能聊到一起去，又恰好自身具备创业的条件，又恰好能商量和做决策。这些所谓的恰好：可求却不可遇。最近几年有句话比较常说：世界是个巨大的草台班子，很多事情并不需要非常专业就可以解决。话是没错的，但反过来想一想，几个不专业的人凑到一起，还能把事情做成，那这几个人的综合能力，已经超越专业这个范畴了。个人觉得还有个比较重要的维度，就是多和身边的人交流自己的想法。支不支持，能不能听懂，这些都不重要。其它人听到想法的下意识反应，很大程度上能反映你和事的契合度，别人的想法和建议多听听，是可以扩展对自己和事情的综合理解，从而提高做成的概率。悄悄努力惊艳所有人，这个想法个人觉得有点抽象。在初期如果被轻易劝退，绝对算得上好事，总比半途而废要强，说失败是成功之母，只有最终成了，失败才算成功的其中因素。比照一个职场现象：讨论复杂的业务时，在场的老板都喜欢挨个听员工的想法。从员工的思维上，难有超出老板认知的见解，这不妨碍老板从交流中扩展自己对业务的综合理解和评估，什么都专业显然不可能。但从多个专业维度，系统性的理解事情，这种能力非常稀缺。互联网行业经常有争论赛：业务和产品哪个重要？产品和技术哪个重要？甚至哪个编程语言最好？不能把排序，当单选题去做。04聊完人和团队，自然就得聊几句产品。人和团队尚且在于自身，但做什么产品解决用户哪些需求，到底行不行关键还是用户说了算，起码要尊重客观常识：好用就是好用，差评就是差评。做什么产品？个人觉得必须擦边人工智能。从入社会工作十年以来，几乎所有的老板都说过一句话：创业要顺势而为。AI无疑是当下和未来最大的趋势，选择方向至少有三种思路：可以侧重底层模型，亦或主打套壳应用，又或者相对平衡的选择模型+应用。站在风口上的猪，能不能飞不确定，但是顺风跑肯定更快一些。做什么功能？个人觉得自己实践过且需要使用。产品在方向上确定之后，就要思考应该做哪些功能，去相应的解决目标用户的需求，不要想当然设计一些功能，然后花力气营销却没有效果，反而觉得是用户不懂产品。可以观察手机里的几款超级应用，哪类产品在核心业务都遵循至简原则，用户有这个需求，产品提供最简模式实现需求，这样才具备口碑发酵的可能性。还有个较关键的维度：如何优化视觉效果。这要基于产品的定位属性考虑：如果是工具类型，在能力范围内尽力提升视觉质感即可；如果是场景类型，更倾向找专业的设计师来操刀，因为要考虑整体风格的协调。05如果有幸组队成功，并且完成产品初期研发，那就到用户验证阶段了。当下比较流行的方式，基于社交媒体的渠道进行冷启动，通过自然流或者轻微的投流方式，来验证产品是否被目标用户所认可。以互联网行业的内卷程度，每个人或多或少的都运营过自媒体渠道，所以初期的推广流量是够用的。初期如果有用户反馈，这是非常宝贵的意见，要整理出重要紧急的需求，迅速进行迭代更新，这个阶段如果形成正向循环，那这款产品就已经算小成了。别问如果大成怎么办？这种逻辑无法计划，都说走一步看一步，这个问题等同是一步跨到终点位置。回到最开始网友说的现象：今年的创业环境特别好。这两年随着人工智能的持续迭代和发展，以及就业环境的客观现象，独立开发者的话题，成为社交媒体中的一个热点。个体借助自身专业和AI加持，快速实现产品雏形，然后借助算法的话题流量，把自己和产品同时推向市场，基于用户反馈迅速迭代或者放弃产品。以很低的试错成本，完成各种产品和想法的验证。今年开始用心的观察社交媒体，看到很多惊才绝艳的营销手段，有的或细水长流，有的或出奇制胜，能做到有计划的出圈，这种策略真的很值得欣赏。要知道：做成事很难，做不成事很容易。（未完待续）本文由@半问原创投稿或授权发布于人人都是产品经理。未经作者许可，禁止转载题图来自Unsplash，基于CC0协议该文观点仅代表作者本人，人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务

聊聊我对产品经理能力模型的理解
在了解产品经理能力模型之前，我们先看一下产品经理的定义。领导和管理愿景驱动的跨职能团队，根据市场和用户研究的结果，形成对用户需求的深刻理解，通过一系列科学的流程、工具和方法，开发出为用户创造价值的产品，并对产品进行生命周期管理。同时，他们要协调企业资源，协同完成产品的设计、研发、测试、上线、运营、退市等工作，帮助企业实现商业利益，并推动企业的可持续发展。在我看来，产品经理特别重要的几项能力：一是对业务足够了解，甚至需要比业务更熟悉业务。二是产品规划及设计相关的专业能力。三是跨团队沟通协调能力。跨团队沟通协调能力，在大厂尤为重要。大厂里面，开会、沟通会占据很大一部分的时间，很多工作需要靠会议来推动。作为产品经理，有时候一天下来，不是在开会，就是在去开会的途中。实际上，产品经理的能力，针对C端和B端产品，会有不同的差异。而且产品根据不同的岗位职级，会有不同的差异，从产品助理，产品经理，到产品总监等，对产品的能力模型要求是不一样的。作为产品经理，尤其是B端的产品经理，最重要的能力，也许不是产品专业方面的能力，还是业务理解能力。有时候，产品甚至需要比业务更懂业务，才能让你的产品能真正解决用户的痛点问题。下面是产品经理的能力模型，从通用能力、专业知识、专业技能、组织影响力四个方面展开。一、通用能力通用能力，就是任何工作都需要的基础能力，学习能力、执行力、沟通能力，以及主人翁精神和情商等。二、专业知识这里说的专业知识，是产品专业技能外的知识，比如技术知识、项目管理知识，以及心理学、美学、人性的洞察等。这些专业知识，对产品经理来讲，也非常重要。三、专业技能产品经理专业技能，包括需求调研分析、产品规划、产品设计、市场分析、运营数据分析等方面的能力。四、组织影响力组织影响力，就是作为产品经理，当你到了一定阶段后，需要自己带团队，需要培养新人，你需要有自己的知识体系、方法论和人才培养的方法。针对产品经理需要的能力，结合我自身的工作经历，分享自己过去积累的一些教训，蹚过的一些坑，供大家参考。产品经理在团队中，有着至关重要的纽带作用，既要考虑用户体验，又要考虑商业价值，还需要兼顾技术实现。经常需要说服各方达成一致，非常考验产品经理的跨团队沟通协作能力。比较常见的一种情形，业务提出了一个需求，这个需求可能是不合理的，或者实现成本大收益小，产品经理需要说服业务不做这个需求，这个过程通常需要数轮沟通，如果沟通不顺，出现分歧，可能要上升一级沟通。最终，这个需求，在各方博弈中，可能没有通过。也可能通过了，进入需求池。进入需求池后，产品开始设计方案，撰写PRD文档。如果这个需求对用户并不友好，但能给公司带来收益。进入PRD评审阶段，产品还需要说服研发，证明这个需求是合理的，有价值的。如果研发认为这个需求并不合理，需要研发做个性化的定制开发，说服研发也不是一件容易的事情，可能又需要反复沟通。这个沟通的过程，对产品经理是一种极大的考验，如果处理不好，就容易失去业务或技术的信任，从而导致后面的沟通成本大大增加。甚至出现每次产品提出的需求，研发总是去挑战、反驳，出现争论不休的无效沟通情况，使得需求无法有效推进。在我看来，在多方沟通的过程中，产品经理需要有自己的立场、思考和产品规划，而不是简单地将业务的需求转化为PRD，需要有甄别，对于不合理的需求，短期个性化需求，产品要能挡得住，要敢于说不。对于合理的需求，有价值的需求，能解决业务痛点的需求，产品要能推得动。总之，要真正站在用户、业务、商业价值的纬度出发。通过自身的专业能力，以及日常工作中的良好信誉、口碑，赢得各方的认同、信任。作为产品经理，与业务、运营、技术团队做好沟通，是非常重要的一件事，有时甚至能决定你是否能在这个团队中立住脚跟。沟通在产品经理日常工作中占据重要的因素。我个人的体会是，跟研发沟通时，一定不要说这个功能技术实现不了，而是要证明这个需求是真实存在的合理需求，并能解决业务的问题。技术实现的事情，就交给研发来解决，专业的人做专业的事。跟业务沟通时，最重要的一点，就是要站在业务的立场考虑问题，如果业务需求是合理的，要坚决支持，并推动研发实现。如果需求是业务真实存在的，就算需求非常个性化，技术很难实现，也要想办法解决，总而言之，一定不能阻塞业务正常运行。如果业务需求不合理，或者无法实现，也要委婉地进行拒绝，并告诉业务无法实现的原因。作为产品经理，通常我们会提到一项能力，就是产品规划的能力，比如要能制定未来3-5年的产品路线图。其实，大部分公司中，产品的战略、产品规划是由公司战略和规划所决定。如果公司有发展，业务在上升，产品就有发展，有前景。如果公司业务增长乏力，停滞不前，产品就没有前途，没有未来。对产品经理来讲，离开业务谈产品规划，有点像空中楼阁，无源之水，是很困难的。当然，我们也见过很多公司，是产品部门在推动业务，甚至主导业务的变革、前进。前提是产品需要足够熟悉业务，甚至比业务更了解业务，只有这样，我们才可能主导业务的发展。无论是产品经理，还是其他工作，特别要强调的一点，就是要紧跟公司、领导的步伐。如果你的直属领导是一个有能力、有格局、值得跟的好领导，你一定要跟领导站在同一条战线上，要将领导布置的任务，当作最重要、最终紧急的任务，优先处理。总而言之，作为产品经理，既要能够着眼大局，能从宏观层面看到大趋势，了解未来发展的规律，又要能够结合产品现状找到切入点，通过产品规划助力公司战略规划的落地、实现。同时，又要能够对具体的产品规划，产品方案足够了解，要知其然，知其所以然。甚至能够对具体的页面、按钮，都能了解，能够说出背后设计的原因和逻辑。本文由@刘之恒，微信公众号：产品经理之路原创投稿发布于人人都是产品经理。未经作者许可，禁止转载题图来自Pexels，基于CC0协议该文观点仅代表作者本人，人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务

从0到1解析：供应链产品经理的三大核心优势与入行攻略
在众多职业选择中，供应链产品经理凭借其独特的优势脱颖而出。本文将深入剖析供应链产品经理的三大核心优势，包括行业容量之大、专业门槛之高以及对年龄的相对包容性，并为有意入行的你提供实用的入行攻略，助力你在供应链领域开启精彩的职业篇章。承蒙抬爱，我的这篇文章：「复盘」从0到1看懂WMS系统切换：供应链小白必知实战指南被大家所喜欢，陆续也有人加我微信，聊了很多话题，其中比较多的人和我唠的是自己的迷茫，有马上毕业的学生，有毕业一两年工作不顺心的大学生，也有干了不少年的研发和测试小哥，唠的最多的就是：我看不到未来，我得转行！这给我很大压力，我没能力指导大家的职业生涯，我只能根据我十多年的零售供应链工作经验，给大家提供一个建议：要不多关注下供应链的产品经理？我为什么这么建议？说理由：容量足够大：供应链链条长涉及岗位多且岗位要求差异大，并且他是一个专业，不是一个行业。专业门槛足够高：成体系的专业知识，系统化思维能力要求且场景不是日常能接触到的，这又是一个要求实战性很强的工作，所以很难进入这个专业年龄相对不敏感：从目前从业人的年龄看，普遍比C端业务从业人员年龄要宽容得多。且各种思维和性格的人都能找到自己对应的位置坏处：做物流域的产品经理，你真的要去城市郊区仓库，去跟着配送车辆调研现场，这个对女生来说，对胆小的人来说不太友好；如果做供应链产品经理，比如预测&计划类那么需要懂一些算法，门槛相对较高；如果是供应链订单运营类产品经理，需要结构化思维和系统思维，在端到端思考上更擅长一些，当然这些都是门槛，跨过去那就是阻挡别人的门槛，跨不过去就是阻挡你的门槛。为何如此具体？当然你如果做供应链相关的业务，也很好，如果做复合型，也就是做供应链数字化转型相关的，比如产研职位相关也可以，只不过做产品经理而言，是一个进可攻业务，退可老老实实做产品的职位，当然，读过我往期文章的朋友知道，我唾弃功能型产品经理，业务让做啥就做啥那不行，得做有主见，能独当一面的产品经理才行。一、容量大这个特点可以分两个层面：首先供应链是一个专业，它不是一个行业，明白吧，所以它可以与零售行业结合形成快消生鲜供应链，也可以和制造业/化工业结合形成精益供应链，虽然这些行业对供应链的要求偏重不同，但是通用流程相同；所以这是一个容量比较大的专业。那么这些行业都在国家倡导，行业要求，个体企业进化下，目前都在做数字化转型，也就是线下业务标准化流程化 —–> 信息化—-> 数字化—->数智化方向进化。所以信息化人才是比较大的一个复合型人才需求缺口。我只是空口说还是很抽象，很模糊，那么我先介绍下供应链全岗位图：怎么样？从核心链条上看是不是链条足够长，作业节点足够多，每个作业节点又包含比较深的策略逻辑？对的，这就是供应链既复杂又有魅力的地方，如果组织协同得当，那么所有节点的团队成员就是工作顺利，资金周转效率就高，如果有一处组织团队协调不力，专业能力低下就会导致供应链整体的工作质量，协同效率低下；而整个组织协调基于的信息化沟通能力，基础数据一致性和数据分析能力都是数字化转型的内容。数字化转型分两部分：一部分就是线下业务，通过标准化和流程化，从而落地到信息化系统，通过信息化系统的不断应用和数据流转和沉淀，从而为数据分析打下基础，针对数据做清洗，格式化和业务部件的组装，从而形成不同的数据分析和数据预警告警等数据动作。另一部分就是依赖沉淀的数据，迭代原来的业务经营策略，重新组合公司组织结构，重新分配组织的工作内容，设定绩效，并进行人员或者组织的汰换，这部分就是转型最难的部分。我们要关注的是数字化转型的第一部分，那么落地的信息化系统包括什么呢？各自系统包括什么功能，示图如下：供应链各个系统的核心功能及典型场景介绍HR人力资源管理系统核心功能：HR系统用于管理和组织企业的人力资源，包括员工信息管理、薪酬福利管理、绩效评估等。通过HR系统，企业可以实现人力资源的全面管理和发展，提高员工满意度和组织效能。典型场景：使用场景：各类规模的制造、商贸等企业，需整合多部门业务的场景。与其他系统的关系：为其他系统提供整体业务框架与基础数据，与MES、WMS等交互获取生产、库存等实时数据辅助决策，接收APS的计划结果、QMS的质量数据等来完善管理，和SCM、PLM、TMS相互配合实现供应链、产品、运输等环节协同。EAM企业资源管理系统核心功能：EAM系统用于管理和维护企业的资产，包括设备、机器等。通过EAM系统，企业可以实现对资产的计划、采购、维修和报废等管理，提高资产的利用率和维护效率。PLM产品生命周期管理核心功能：PLM系统用于管理产品的整个生命周期，包括设计、开发、制造、售后等各个阶段的信息和流程管理。通过PLM系统，企业可以实现产品数据的集中管理和协同设计，提高产品开发的效率和质量。典型场景：关键优势：加速产品上市进程，提升产品质量，实现产品数据的有效管理和知识传承。使用场景：注重研发创新、产品更新换代快的高科技等企业。与其他系统的关系：向ERP传递产品数据用于生产与成本核算；MES应用其工艺数据生产；与SCM协同确保新品供应链配套；为APS提供产品相关参数辅助排程。ERP企业资源计划核心功能：ERP系统是数字化企业的核心系统，用于整合和管理企业内部各个业务领域的信息。它包括采购、生产、销售、财务等模块，实现资源的统一规划和协调。通过ERP系统，企业可以实现订单管理、库存控制、财务管理等功能，提高效率和管理水平。典型场景：关键优势：整合企业资源，打破部门壁垒，优化业务流程，提高运营效率和数据准确性，便于企业进行全面管理。使用场景：各类规模的制造、商贸等企业，需整合多部门业务的场景。与其他系统的关系：为其他系统提供整体业务框架与基础数据，与MES、WMS等交互获取生产、库存等实时数据辅助决策，接收APS的计划结果、QMS的质量数据等来完善管理，和SCM、PLM、TMS相互配合实现供应链、产品、运输等环节协同。SCM供应商管理系统核心功能：SCM系统用于管理和优化企业的供应链流程，包括供应商选择、物料采购、库存管理、物流配送等。通过SCM系统，企业可以实现供应链的协调和可视化管理，提高供应链的响应速度和效率。典型场景：关键优势：确保供应链稳定高效，提高供应链响应速度，降低采购和物流成本。使用场景：大型制造企业、供应链环节众多且复杂的企业。与其他系统的关系：与ERP集成共享数据辅助资源规划；MES生产情况影响物料供应安排；与WMS协同管理库存和物流；与TMS共同优化运输配送；PLM新品信息影响供应链构建。APS高级计划与排程核心功能：基于各种约束条件（如设备产能、人员安排、物料供应等）制定科学合理的生产计划和排程，如订单优先级排序、生产任务分配等。典型场景：关键优势：提高设备利用率和订单交付率，快速响应订单变化，优化生产资源配置。使用场景：订单驱动型、生产工艺复杂或产能受限需精细排产企业。与其他系统的关系：从ERP获取订单和资源数据，为MES提供详细排程，结合WMS考虑库存物料情况，受SCM供应信息影响，参考PLM产品数据来制定计划。MES制造执行系统核心功能：MES系统用于监控和执行生产过程中的实时数据，包括生产进度、设备状态、产品质量等。通过MES系统，企业可以实现生产过程的实时监控和优化，提高生产效率和产品质量。典型场景：关键优势：保确保生产计划准确执行，提升生产效率和产品质量稳定性，实现生产过程精细化管理。使用场景：有复杂生产流程，需精细化管理车间作业的制造企业。与其他系统的关系：从ERP获取生产计划，向其反馈执行情况；与WMS协同保障物料供应和成品入库；结合QMS把控生产质量；依据APS排程开展生产活动。QMS质量管理系统核心功能：质量管理是嵌入到核心流程中，针对原材料，半成品，成品，包辅材的作业节点的输入或者输出前做商品质量品质把控，核心重点在于商品标准，以及商品在流通过程中品质的改变（比如生鲜商品：香蕉），以及全流程品质把控下的供商绩效的联动典型场景：关键优势：严格控制产品质量，确保产品符合质量标准，减少质量风险和成本。使用场景：对产品质量要求严苛、质量管控环节多的企业。与其他系统的关系：向ERP反馈质量数据影响成本和生产决策；与MES结合监控生产质量；受WMS仓储条件影响质量管控；与SCM保障供应链各环节质量；依据PLM设计质量要求执行。财务管理系统核心功能：财务管理是企业用于整合、管理财务流程与数据的数字化工具，涉及业务系统的业务单据转换为财务凭证，并执行预算、报销、审批、出报表、对账、成本分析，业财一体化与数据智能化典型场景：关键优势：自动化业务数据转财务数据流程，数据集成与分析，提升财务效率、优化决策使用场景：大中小企业均有涉及与其他系统的关系：与ERP系统对接单据流，与业财系统对接财务凭证，与ERP系统对接计划管理。BI商业智能系统核心功能：BI系统用于从企业数据中提取、整理和分析信息，支持决策和管理分析。通过BI系统，企业可以进行数据挖掘和可视化分析，发现业务趋势和潜在机会，帮助企业进行数据驱动的经营。典型场景：关键优势：这是数字化转型的核心战场，企业经营分析的数据基础。使用场景：企业供应链及简要进销存的核心数据分析与其他系统的关系：与各系统打通，进行逐层数据分析。包括ERP系统的单据流及状态和订单数据，与物流数据打通分析物流经营状况，与运营域打通对企业生产状态及资金投入进行分析等LOMS物流订单系统核心功能：LOMS系统是对企业订单进行综合管理的系统，一般包括：订单处理，订单确认，订单状态管理等。LOMS通过对客户下达的订单进行管理及跟踪，动态掌握订单的进展和完成情况，能够提升物流过程中的作业效率。典型场景：关键优势：封装外部订单进行格式化，展示订单执行状态，并对订单下放物流域进行拦截/放行等操作使用场景：物流单据量大，且外界系统复杂，针对单据流异构场景复杂的情况与其他系统的关系：与ERP对接WMS仓储管理系统核心功能：WMS对仓库从入库、上架、移库、拣货、包装、出库等一系列流程进行管理，通常附带自动识别技术，使用条形码、扫描枪等工具，过程精细可控，结果快速准确，能够帮助企业准确、高效地进行仓库的综合管理。典型场景：关键优势：提高货物出入库效率，精确管理库存，降低库存成本，减少仓储操作错误。使用场景：货物存储量大、出入库频繁，重视仓储管理的企业。与其他系统的关系：向ERP提供准确库存数据，与MES配合完成生产物料出入库，受SCM物流计划影响，为TMS提供货物基础信息用于运输安排。TMS运输管理系统核心功能：TMS系统，是对企业整体的运输体系进行综合管理的系统。它能对车辆、驾驶员、线路等进行全面详细的计划、跟踪、统计和考核，对车辆油耗、人员费用等进行管理分析，大大提高运作效率，降低运输成本。典型场景：关键优势：提高运输效率，降低运输成本，保障货物及时准确配送。使用场景：产品运输量大、配送范围广的企业。与其他系统的关系：与ERP集成获取物流需求；由WMS出库信息触发运输任务；与SCM协同完成供应链中的运输环节。BMS费用管理系统核心功能：BMS系统，是企业物流体系运营效率和成本分析的管理系统，他能够对物流仓储，运输，对外增值业务进行各类费用的应收应付费用计算，同时对运行费用的用途进行各维度分析，从而降低成本和提升效率典型场景：关键优势：明晰物流成本及运营效率，针对作业卡点堵点做PDCA矫正使用场景：物流企业或者大型零售，制造/化工企业，对运营成本有需求的企业与其他系统的关系：与WMS关联做装卸货成本分析，对库存搬运做成本分析。与TMS关联针对运费做分析CRM客户关系管理系统核心功能：CRM系统用于管理和维护与客户的关系，包括客户数据管理、销售机会追踪、客户服务等。通过CRM系统，企业可以更好地了解客户需求，提供个性化的服务，并通过客户数据分析来优化销售和市场策略。典型场景：关键优势：维护客户关系，根据漏斗，沉淀价值客户使用场景：2B客户，和2C客户与其他系统的关系：与订单中心关联获取客户交易记录，与会员中心打通获取会员等级等前置仓/门店运营系统核心功能：零售行业门店运营系统，主要负责商品的收货，品控，库存管理，门店POS收银，陈列，价格，任务引擎，场内管理等功能，主要将门店/前置仓的运营管理有序典型场景：关键优势：提升门店运营效率，降低门店运营成本，保证货架陈列丰满，库存准确使用场景：线下门店，前置仓与其他系统关系：与TMS系统做商品对接，与价格中心对接促销价格，与订单中心对接结算。每个系统又包括很多功能模块：比如ERP系统就涉及：订单管理，库存控制，价格管理，业财模块，S&OP等功能模块，每个功能模块或者功能模块群又对应产品经理—-研发—-测试—数据分析整个纵向团队负责，在中大型公司为了保证项目顺利进行，还专门配置了项目管理团队。所以说从事供应链专业的产品经理来说，是一个庞大的职位集群我们说完单一企业内部供应链相关产研岗位，我们再说容量大另一个维度，对应的B端企业众多：当下经济环境，要求企业从粗旷型经营转为精细化运营，精细化运营不是裁员（当然现在企业裁员的也很多，毕竟这样立竿见影），在细节上抠搜，而是缩短交付周期或者提供服务价值（比如增加个性化服务）。比如原来交付一台设备，周期是6个月，单次利润是6万元；现在周期是1个月，单次利润是1万元。这就是缩短交付周期，但总利润不变。这就需要精细化运营提升效率比如现在零售行业的学习胖东来，就是提供服务价值，在人—货—场的全场景下，通过增强“场”（商品是你希望的商品，价格是你希望的价格，质量是你希望的质量，门店的陈列/动线/布局/购物服务）的要素来提升情感认同从而达到复购的目的。针对以上的改变均需要产研支持，企业数字化转型分几种方式：一种就是物美或者永辉这种直接招聘自己的产研团队，开始定制化整套供应链系统，基本保持在1000–2000人规模；一种就是引进市面成熟系统，自己做运营开发，这种基本会维持在200—400人的团队，这比较常见的是中等企业，将成熟系统私有化部署在本地企业内部，一种就是小企业，使用通用解决方案，公司的业务流程和数据都运行在SaaS化系统上，功能更新是随着SaaS系统的更新而更新。这里SaaS化公司就分很多种，比如负责某一个系统的比如CRM系统就可以对应一家公司的运营，也有负责某一个域比如物流域的系统（比如锐特）的公司，也有负责整套解决方案的公司比如多点物美。以上均是供应链产品经理的机会。二、门槛高，专业性够强且场景相对封闭。供应链分三层：由信息流驱动物流，物流的流动又带动现金流，从而形成链条上各实体的利益分配。大部分盈利模型，比如说C端APP的盈利，一般就是信息流—现金流的流转（比如说旅游博主上传视频到抖音平台，客户观看视频后，平台分润给旅游博主）；所以供应链相对其他领域多了一层实物的流转，如下图所示：同时单实体（比如公司）内部供应链又分计划层（S&OP）—运营层（采购&生产）—-执行层（配送&退货），以下图从计划—采购–生产–配送–退货流程来表述每一层中涉及的内容及对应指标参数，可见业务的复杂性对应各种指标：这些工作事项均涉及专业的知识储备，需要分版块儿，逐层学习，并且学习过程中需要结合实战，这又导致抽象内容和长周期的学习导致很多人望而却步。从而形成高门槛。三、年龄相对不敏感且各种思维和性格的人都能找到自己对应的位置一个有趣的现象，在一家公司（比如说美团或者京东）他们C端岗位的平均年龄也就26，27岁，但是在供应链相关部门的平均年龄就在32-34岁，这是因为：供应链链条长，但相邻领域耦合比较紧密，比如物流域就需要和采购供应领域联系紧密，采购供应与营销域和物流域同时联系紧密，运营加工领域与采购和物流领域联系紧密。营销领域与物流配送和采购供应的库存部分联系紧密。供应链是一个实战多于理论的专项岗位，比较拼经验，而经验的积累需要时间，所以作为一名产品经理首先要听得懂业务的语言，达到平等沟通的地步，这个时间积累就比较久，每个行业和公司的经营模型不同所以落地方案也不同，需要不断迭代实战方案才能发挥效果比拼思维逻辑和复杂思考的能力，根据上图而言，供应链分为：计划—采购—生产制造—交付，每个领域所需要的能力是不同的，如下图所示：四、总结好了，我介绍完了，大家是否感受到供应链的庞大，不管是业务还是数字化转型的产研来说，他的庞大就意味着对应的岗位支持多；供应链专业度高，那就意味着不容易进入；供应链要求实战性，也就意味着需要贴近一线做需求调研；供应链不同的版块儿对思维能力，跨部门拉通，团队管理，执行的要求各有不同，也就说明不同思维方式和做事风格的人可以在不同版块儿找到自己位置。本文由人人都是产品经理作者【老杨产品进化论】，微信公众号：【老杨产品进化论】，原创/授权发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。题图来自Unsplash，基于CC0协议。

能独立思考、有自驱力、有同理心，这种人做什么都会成功
在职场竞争日益激烈的今天，具备独立思考、自驱力和同理心的人往往更容易脱颖而出。本文通过分析微信“面一面”模拟面试的经验，深入探讨了这三种特质对个人职业发展的重要性。4月28日晚上，微信「面一面」模拟面试开播，我也是事隔了很久再看产品岗位的面试经验分析。看完之后就一个感觉，产品正道之光从未灭！这场面试我觉得最值得记录的是——微信所看重的产品人需要具备三个特征：能独立思考、有自驱力、有同理心。确实无比认同，细品一下，具备了这三个特征的人，别说产品了，是做什么都会成功了吧。01独立思考，分辨真假需求整场面试一共分成三部分，分别是两个产品岗和一个前端技术岗的面试官和候选人1v1面试。面试流程也跟线下真实流程一样，候选人自我介绍、面试官提问、候选人回答，以及最后的QA环节，面试后还有面试官的总结环节。面试过程细节就不细展开了，我觉得几位候选人都非常有勇气，参加这场公开面试，是值得给予掌声的。我更想展开谈谈面试官的总结部分，这部分我认为是最值得思考的。第一场面试后，对于产品经理需具备的能力，面试官Regis总结了两个关键点——独立思考以及自驱力。这两个特征意味着产品经理针对所面对的问题，以及问题的目标需要先形成自己的理解，然后自发地去寻找答案并完成独立验证。就以第一场面试的问题为例，候选人介绍了她所负责的运动饮料项目，她挖掘到的痛点是「运动饮料不方便携带」，因此她建议将饮料改为软糖，既方便携带，又能起到在运动后迅速补糖的功效。Regis当时的问题是，这个软糖跟运动饮料的核心差异点是什么，为什么别人要选择你的软糖而不选择饮料？我想，这个问题的背后，是想跟候选人确认，「运动饮料不方便携带」这个到底是不是一个真痛点、真问题，而不是产品经理臆想或创造出来的需求。那我们就来一点点拆解一下。这个痛点描述中有两个关键词——「运动饮料」、「便携」。运动饮料一般是人在高强度、长时间运动后喝的，帮助快速补充水分、电解质和糖分的。如果只是中低强度的运动，一般用不着喝运动饮料，喝水就够了，毕竟运动饮料糖分相对较高，喝了相当于本次运动无效，白出汗了。从这个定义出发，运动饮料的目标人群范围已经缩小了一大圈，也不具备普适化。我们再来看看「便携」，便携意味着可能需要长时间带在身上，一般便携的东西都是重量轻、体积小的，那运动饮料需要便携吗？从常见的运动场景上看，健身房、运动团课、球类、舞蹈、徒步、跑步，除了徒步跑步，其他场景似乎都不需要将运动饮料背在身上，只要放在一旁，在休息时能喝上就足够了。这样看，从适用场景的角度又缩小了一圈，同样不具备普适化。而徒步跑步一般长时间、长距离，确实多少得背点补剂在身上，方便中途及时补充水分、盐分和糖，以确保身体机能。市面上也不乏盐丸、蛋白棒、能量胶这些小巧且便携的运动补充品，那为什么没有运动饮料做成的软糖呢？是这个蓝海还没有人发现吗？显然不是。商机这玩意从来不缺乏善于发现的眼睛。那我们就得回过头想想，没有这样的产品是不是代表着本来就不存在这样的需求。刚刚我们也拆解了两个关键词，能看到目标人群和适用场景都非常窄，证明需求本身就很小众。你可能会疑问，需求小众不代表没有，那就还是存在这个需求的不是吗？好，那就假设还是有需求，我们再来拆一层。运动饮料中的「饮料」，何谓饮料，根据国标GB10789-2015《饮料通则》，饮料的标准定义是：经过定量包装的，供直接饮用或用水冲调饮用的，乙醇含量（质量分数）不超过0.5%的制品。翻译一下，就是人们能直接喝的东西，主要成分是水，喝完能补充水分的。也就是说，大家买饮料是拿来喝的，为了补充水分的，这个是人们实际的需求。那我们再看看，假设把运动饮料做成软糖，软糖还有水分吗？还能满足人们想补充水分这个需求吗？显然是不能，可能吃完糖更渴了，又得去买水喝，那为啥不直接买运动饮料呢？既有水分，又有糖分。拆解到第二层，基本上就能判断，「运动饮料不方便携带」是个伪痛点，人们本来就不需要运动饮料具备便携性，运动前买一瓶放边上随时喝，就足够了。那基于这个伪痛点所设计的解决方案——运动饮料软糖，自然也不是放着的蓝海等待被挖掘，而是原本就不存在市场需求的「美好设想」罢了。不存在需求，就代表不存在差异化特性，这样的产品自然不具备竞争力，人们也不会为此买单。我想，如果这个项目初期有对痛点进行推敲，深入思考这个是真需求还是假需求，并通过分析去验证自己的假设，大概也就能结项，把时间花在解决其他真痛点、真问题上了吧。Regis还对产品经理的职责本身做了言简意赅的概括——产品经理就是能发现真问题，并用一个巧妙的方案去解决问题的人。诚然，这样的人放在哪个岗位都能发光发热吧，而不仅仅局限在产品岗。02自驱力，打破思维惯性Regis还提到「自驱力」，强调自发性去寻找解决问题的方法。自发性说明要「抵抗惰性」，而惰性这个词，大概已经伴随我们很久了。小时候，学校教育我们要勤快，学习不要懒惰拖拉，尤其是寒暑期作业不要拖到最后一刻才开始「奋笔疾书」。长大后，社会教育我们要时刻保持自己的学习力，才能为社会创造更大的价值。好像每时每刻我们都被要求「跳出舒适区」。但这种被要求，我认为并不属于自发性的，很可能打心底你就不认可这种「被要求」，是别人要求我这样做的，而不是自己希望这样做。我所理解的惰性，并不仅仅停留在做事拖延这个表象上，这个就是单纯的懒，行为上的懒惰。我觉得更难改变的是思维上的懒——形成了思维惯性。思维惯性会让你面对问题的时候甚至不愿意费力去思考，不愿意去找解决问题的办法，就让问题摆在那，要么就维持现状，反正不改变就不会出错。又或者把职责边界划分得无比清晰，反正这也不是我的问题，那也不是我的问题，约等于没有我要解决的问题，纯纯做个「信息中转站」，信息一转发就完事了。举个例子说下行为上的懒和思维上的懒的区别在哪里。传统企业数字化转型的模式，基本是正职员工加供应商外包的方式，一个理想的合作方式应该是正职员工把业务需求和方案都梳理清楚，并与各相关方达成共识之后，交由供应商协助细化文档细节。但我所见很多正职的日常工作是，接到领导一个任务，转手就发给供应商，让供应商想方案，然后拿着方案依葫芦画瓢讲讲，剩下的全都不管。这种，是行为上的懒。这种懒的结果通常都是被供应商「掐住了命运的后颈脖」，要解决的问题及对应方案，问正职是一问三不知，要么就是把活到处甩，不仅正事没解决，还拖了一大帮同事「下水」陪着他一起处理。而思维上的懒是更深层的，不一定是表象上那么容易识别出来。再举个例子，在「产品315法则」这篇文章里提及的商品管理优化项目，在现状调研阶段我遇到些棘手情况。公司业务的确相对复杂，有时候商品上市时间紧急，很多流程也没有形成标准化，经常都是通过人工方式各种堆叠拼凑，愣是把商品弄上架先售卖了，支持业务先行。久而久之，这个链条中的人就会觉得，这里得人工操作一下，那里得另外一个系统配置一下，反正上一次这么处理能上架商品，这一次只能保持一模一样的方式去操作，否则不知道会遇到什么未知的风险导致商品无法上架了。当我提问「为什么需要这一步操作？」的时候，得到的回复基本上都是「不太清楚，之前就是这么做的」。当我再问「这个字段在好几个系统都没有使用，所服务的业务也停掉了，是不是可以不用再录入了？」，得到的回复也基本都是「不确定，但建议保留」。我发现没有一个人会主动去看这个流程设计到底有没有优化空间，现在的流程是不是就是合理的，怎么样的流程才是高效的。大家都是秉持着「敌不动我不动」的心态，不变就是最稳的，即使不停地投入人力，加班加点也无所谓，反正再长的链条也有走完的时候，也总会走完的，因此也没必要去改变，也不需要去寻找更好的方案和流程。这种，是思维上的懒。这种懒的结果是流程越来越冗长，投入的人力越来越多，效率越来越低，逐渐丧失灵活应对变化的能力，因为一旦出现变量，这个链路很可能就崩了。所谓自驱力，无非就是当你面对一个问题的时候，会主动去想，去找合适的解决办法。不是「被要求」的，也不是「听别人说的」，更不是「别人这样做，所以我也这样做」，是内心希望把问题解决掉，而不是把问题放在那烂掉。作为产品人，我们会面对来自用户的无数问题，如果我们不自发地去找合适的解决办法，那我们带给用户的只有无尽的失望，用户自然也不会留下来继续使用我们设计出来的产品。03同理心让我们更懂对方想要什么最后想谈谈同理心。如前文「营养师到产品经理转型」中提到，同理心我理解就是能共情对方，理解对方的感受，代入对方的角度去看问题。举个简单的例子，我所负责的电商平台的主要用户群体是老年人，那么我就不能从自己日常购物的角度去设计购物链路，加插很多花里胡哨的引导或点击跳转，导致老年用户连下一步该点哪里都搞不清楚，下个订单都费劲。同理心能帮助我们更好地判断，什么样的解决方案适用于当前问题。这点应该有做过前端产品的同学都比较容易共鸣。不过我这次更想分享的感受是，同理心能帮助我们更快、更愉快地与外部门达成共识，帮助方案继续推进。印象很深的一次沟通，是跟财务讨论商品信息自动抓取的问题。我设计的方案核心是当业务延伸出不同销售渠道时，对应延展出来的SKU信息都实现自动复制，确保商品数据一致性，这里也包括了财务定价信息。这个处理方案能有效解决现在每延展出来一个SKU都要人工录入一次的问题，还能避免人工录入错误，要反复修改的情况。但好几次会议下来都未能与录入方之一的财务达成共识。在大方向上他们是认可的，包括他们提及财务也有一个进行中的数字化项目，亦是希望解决重复录入的问题。我当时很不解，既然大家都是往相同方向优化，为什么总是聊不妥呢？我开始推测，是不是财务角度还有些想法我未理解，只沉浸在介绍自己的想法上了。果然，当我再一次找财务单聊时发现，他们提及的财务系统数字化项目其实已经进入最后一环——用户验收测试阶段，马上要上线了，而我的项目是未来才启动实施，他们担心后上线的项目会影响当前的验收，甚至可能推翻了前者导致无法上线，所以才在大会上表现得不置可否。后来我解释清楚细节，包括解决的商品范围以及推进的时间线，确保他们的项目能如期先上线使用，待后续商品项目优化时调整系统数据流即可。理解了财务的担忧之后，很快我们就达成一致共识同步给各系统IT。我经常会用这段小插曲来提醒自己，不要沉浸在自己的角度去想问题。当一个方案涉及到多个相关方时，每个人都有自己的角度和立场，如果你不代入对方角度去看到底卡点是什么、担忧是什么，很可能就一直沉浸在「为什么他不同意我的方案」的情绪上，然后花更大力气试图说服对方。我也常常见到有双方争持不下，你不认同我我也不服你的时候，开始情绪化吵架，甚至人身攻击，最后合作不欢而散的情况，不仅费劲还无果。这些无意义的争吵往往是没有同理心而致。假如我们能理解对方，站在对方角度想想为什么他会这样说，一般就能推测出他想要的是什么，我们自然而然能给出合适的方案，与对方达成共识。碎碎念念了这么多，我发现打磨产品，跟打磨自己，这两个课题没有本质区别。当我们真的能独立思考问题，自驱解决问题，还能通过同理心去与各合作方沟通，或基于共情终端用户而去设计更为合适的产品方案，不仅我们的产品被打磨得越来越好，我们自身也会被打磨得更好。再发散一下思路，我们在与任何人的关系处理上，不也是一样的道理吗？无论是与父母的亲子关系、伴侣关系、朋友关系，如能保持发现真问题、坦诚沟通去寻找解决问题的办法，很多矛盾也会迎刃而解，甚至矛盾都少很多。希望这些分享能带给大家一点点思考，也希望我们、与我们的产品都能打磨得越来越好～作者：产品妹吖维C公众号：冷群青本文由@产品妹吖维C原创发布于人人都是产品经理。未经作者许可，禁止转载题图来自Unsplash，基于CC0协议该文观点仅代表作者本人，人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务

「抄-超-钞」：产品经理进阶的三重认知破界
在产品经理的职业生涯中，成长路径往往呈现出明显的阶段性差异。本文提出了“抄-超-钞”三阶段理论，深入探讨了产品经理从新手到专家的认知破界过程。为什么90%的产品经理卡在抄阶段？在产品经理的成长曲线中，我们常看到这样的分化：有人工作3年仍在抄竞品功能、堆用户需求，陷入执行陷阱；有人5年就能主导创新产品，甚至操盘商业生态，实现认知跃迁。差距的本质，不是经验多少，而是对抄、超、钞三个阶段的理解深度——抄是输入的艺术，超是转化的智慧，钞是突破的结果。这三个阶段绝非简单的时间线划分，而是认知层级的三次破界：从模仿者到重构者，从执行者到设计者，从产品人到商业人。第一阶段抄：不是复制，而是认知建模的底层输入1.1新手的模仿困境：为什么“抄”容易沦为抄作业？初入行业的产品经理，最常被指导多抄竞品。但多数人陷入两个误区：表层模仿：只抄功能形态（比如抄抖音的下滑切换交互），不抄底层逻辑（抖音的交互设计是为了匹配碎片化娱乐的场景需求）；无序输入：收集大量竞品报告、用户反馈，却无法将碎片信息转化为可复用的认知模块。本质上，这是信息收集与认知建模的割裂——没有用结构化的方法将抄的内容转化为自己的产品思维框架。1.2有效“抄”的底层逻辑：用三维建模法构建认知框架真正的抄是主动建模，需要回答三个核心问题：通过这三个维度的抄，产品经理能建立用户-场景-价值的底层认知框架，将零散的功能观察转化为可解释、可迁移的思维模型。1.3“抄”的终极目标：从模仿者到框架构建者当抄不再是照猫画虎，而是拆解-重构-验证的闭环，产品经理将获得快速理解新领域的能力。例如，一个从教育产品转岗到医疗产品的PM，通过三维建模法分析医疗用户的问诊焦虑场景、专业信息不对称痛点，能快速构建医疗产品的核心价值框架，而无需从头学习医学知识。总结：抄的本质是输入-建模，是产品经理构建底层认知的基建期。没有这一步，后续的超与钞将成为无源之水。第二阶段超：不是超越竞品，而是用户价值的二次创造2.1成长期的创新陷阱：为什么优化不等于超越？当产品经理掌握基础框架后，常陷入优化误区：用功能叠加替代价值创新（比如给APP加10个新功能，却没解决用户选择困难的核心痛点）；用数据指标替代用户感知（比如提升了30%的点击量，却降低了用户的使用体验感）。本质上，这是线性思维与系统思维的冲突——没有从用户的完整体验和产品的生态位出发，重新定义价值。2.2“超”的底层逻辑：用价值差重构用户体验真正的超越是找到用户需求的未被满足点与现有产品的能力边界之间的价值差，并通过创新设计填补这个差。这需要三个关键动作：1）挖掘隐性需求：从用户说到用户做用户常说我要更快的加载速度，但真实需求可能是我不想在等加载时感到无聊。此时，超的关键不是优化技术，而是设计加载时的轻互动（比如抖音的加载时显示下一条视频封面），将等待成本转化为体验价值。2）设计差异化链路：从功能点到体验链竞品的购物车功能都相似，但淘宝通过购物车-收藏夹-推荐的链路设计，让用户从被动选品变为主动发现；Keep通过课程-打卡-动态的链路设计，让用户从单次锻炼变为持续参与。真正的超越，是让用户在产品中的行为形成自增强回路。3）构建认知护城河：从功能优势到心智占领用户记住的不是10个功能，而是一个标签。微信的简洁、飞书的协作、小红书的种草，都是通过超阶段的持续强化，在用户心智中建立唯一性。2.3“超”的实践工具：价值差矩阵与体验地图总结：超的本质是转化-创新，是将输入的认知框架转化为用户可感知的价值。这一步的突破，决定了产品是跟随者还是定义者。第三阶段钞：不是赚快钱，而是价值闭环的商业验证3.1成熟期的变现困局：为什么用户多不等于赚得多？许多产品用户量破亿却难以盈利，核心问题在于价值闭环的缺失：用户价值（解决了用户问题）与商业价值（获得收入）未形成正向循环；单一变现模式（如广告）破坏用户体验，导致用户增长-收入增长的矛盾。本质上，这是产品思维与商业思维的割裂——没有将用户价值转化为可持续的商业模型。3.2“钞”的底层逻辑：用价值网络设计商业闭环真正的钞是构建用户-产品-商业的价值网络，让三方在互动中共同受益。这需要回答三个问题：1）谁为价值买单？不是所有用户，而是最受益的用户。例如，爱奇艺的付费会员不是为看免费内容的用户设计，而是为追求无广告、独家内容的高价值用户；知识星球的变现不是靠潜水用户，而是靠愿意付费提问的深度用户。2）如何让价值增值？商业变现不是割用户，而是放大用户价值。淘宝的直通车广告，本质是帮助商家更精准触达用户，用户因此获得更匹配的商品；微信的视频号分成，让创作者通过内容变现，用户获得更优质的内容。3）如何让模式可扩展？好的商业模型应具备网络效应或规模效应。美团的到店-外卖-酒旅生态，通过用户和商家的双向增长形成壁垒；SaaS产品的订阅制，通过长期服务降低获客成本，提升用户LTV（生命周期价值）。3.3“钞”的实践工具：商业画布与LTV-CAC模型总结：钞的本质是输出-验证，是对用户价值和产品能力的终极商业检验。这一步的突破，决定了产品是流量工具还是商业实体。结语：抄超钞的底层逻辑是认知升维从抄到超再到钞，产品经理的进阶本质是认知层级的三次升维：抄：从信息接收者到框架构建者，建立用户-场景-价值的底层认知；超：从功能执行者到体验设计者，掌握价值差的创新逻辑；钞：从产品操盘手到商业架构师，构建用户-产品-商业的价值网络。在AI重构产品形态的今天，抄超钞的底层逻辑依然成立——技术会变，但理解用户、创造价值、验证商业的核心能力永远是产品经理的护城河。愿每个产品经理都能完成这三重破界，从抄作业的人，成长为写作业的人，最终成为制定作业规则的人。本文由@Tamil原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。题图来自Unsplash，基于CC0协议该文观点仅代表作者本人，人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务。

【万字暴力拆解】产品大神的能力与实战
在当今快速变化的商业环境中，产品力成为企业竞争的核心。本文通过深度拆解“产品大神”如乔布斯、马斯克等人的成功案例，深入剖析了他们背后的产品认知能力与实战技巧。本期痛点问题：我们能不能追随产品大神，学习和提升我们的产品认知能力和产品实战能力？有没有全新的产品经营模式，能真正提升业绩？挑战高绩效目标，我们需要关注的26个关键卡点是哪些？一、我们眼中的产品大神1.乔布斯：产品美学与客户直觉的巅峰大神乔布斯是谁？他是一个工业美学引领消费型企业家，把硬件的一次性销售做成了持续的客户服务，把一个产品公司做成了生态帝国；他是一个伟大的产品经理，从功能优先到体验优先，是科技与人文的融合，是工业设计引领消费需求的集大成者；他是一个客户需求创造者+产品场景重构者，将产品从硬件工具升维成生活场景下的系统解决方案，比如：iPod就颠覆了音乐消费方式，iPad硬生生地在电脑和手机之外，开创了第三类设备；最要命的是，他经常用“不可能完成的任务”，来激发团队潜力，最终做出了“颠覆行业标准的伟大产品”。2.马斯克：第一性原理与商业工程学的跨界怪才马斯克是谁？他是一个人类物种引领型企业家，他站在人类文明视角，推动商业生态布局，力求让人类成为跨星球物种；他是一个伟大的产品经理，善用第一性原理颠覆行业惯例，在技术颠覆和用户体验之间，重构产品解决方案；他是一个强大的系统科学家，用商业工程学突破技术极限，用跨学科解决方案和生态化布局，打造商业帝国；他有人类商业史上的极限愿景，接受90%试错与失败的极限创新，超高维度的第一性原理进行思考，引领人类进入新文明时代。  3.成为产品大神，有哪些标准？乔布斯、马斯克，是顶级产品大神，在他们之下，还有很多人，比如贝索斯的“飞轮效应”、张小龙的“用完即走”，等等，也是公认的产品大神。看到这里，我们不经要问：产品大神，他们究竟强在哪里？下面，我们就从认知操作系统、业绩落地体系等多个维度进行拆解。二、产品大神的认知操作系统我们认为：成为产品大神，绝对不是掌握某项具体产品技能，而是构建起独特竞争优势的认知操作系统，可持续创造出改变商业规则或消费者体验，甚至是改变人类行为或文明进程的伟大创新产品。  这个认知操作系统，具体包括三个部分：产品信念系统、认知折叠系统、创新动力系统。通过三个子系统的螺旋迭代，进而打造出一个前所未有的认知势能场。1.产品信念系统：建构产品价值的强大愿力产品信念系统，又包含三个部分：终极愿景、价值锚点、决策引擎。终极愿景，是优秀人才的势能场。价值锚点，是复杂商业的风向标。决策引擎，是策略行动的动力源。大家都知道，乔布斯、马斯克都是有点偏执狂。这种偏执，就来自于他们的终极愿景。前面介绍过，乔布斯就是ThinkDifferent（用工业设计驱动消费需求），马斯克就是火星殖民（让人类成为跨星际生物）。这两者愿景之大，远超当下的商业文明和社会文明。  优秀的业绩，来自于两条主线：一是业务经营，二是人才经营。在终极愿景的驱动下，形成了一个强大的势能场，大量创新型优秀人才自动地聚集到他们身边，使得高业绩目标和高创新产品，成为一种类宗教信仰。价值锚点，是指企业在复杂决策中建立的核心参照系。这种参照系，又分为企业内部（组织心智）和企业外部（客户心智）两大类。像马斯克的SpaceX，提出“火星殖民“这个伟大的人类文明梦想。在这个终极目标的牵引下，他的价值锚点和决策逻辑树就清晰起来。比如：在企业内部，可回收、推力强大、试错即迭代、宇航服简化等；在企业外部，普通民众对他的每次火箭发射，一下子变得极具情绪鼓舞性和艺术观赏性。似乎每一次小的成功，都在朝着火星又前进了一步。那种“虽不能至，心向往之”的强烈emotion被调动起来了（这就是人群资产的动员能力，后面会介绍）。决策引擎，是数字化为基础的，针对每次策略以及行动的决策推动力，也就是迈向目标的动力源。当下的决策引擎，对数字化和AI化的依赖越来越重。之所以叫决策引擎，而不叫决策机制或者决策体系，是因为决策引擎通常是由：算力、算法、数据、模型以及智能化等组成的技术工具，它不是一个决策流程，更不是组织体系。决策引擎，与成功关键要素和北极星目标等数据指标，具有非常强的因果率和相关性。2.认知折叠系统：突破思维边界的认知效率认知折叠系统，又包含三个部分：维度折叠、结构折叠、耦合折叠。维度折叠，是跳出问题来透视问题；结构折叠，是复杂系统用柔性方案；耦合折叠，是异化特性用跨界整合。简单地说，维度折叠，就是看到同一个事物，同时具备上帝视角和底层逻辑。这个不难理解，乔布斯和马斯克，都是胸怀远大理想，但同时又有独特的本质见地。像马斯克既有火星殖民，又有第一性原理；乔布斯既有重塑全球数字生活，又有客户洞察直觉（非市场调研）。我们通常说，在商业领域应用维度折叠，是五看三定中的五看。看顶层、看底层、看对标、看对手、看对友。显然，产品大神的大时空观、大跨度和大视野，远远领先于我们常人。  结构折叠，这个看似平常，其实暗藏玄机。我们可以说一个人表面上有头部、躯体、四肢等显性结构组成，但实际上人又是有八大系统结构（运动系统、神经系统、内分泌系统、循环系统、呼吸系统、消化系统、泌尿系统、生殖系统）。就像一个人体可以折叠成多种维度的结构体一样。好的结构，是解决方案的承重墙。特别是打造模块化结构，它是复杂系统的柔性化、快速部署、可扩展化的解决方案。所以说，结构折叠决定功能，结构折叠决定效率，结构折叠决定成本。耦合折叠，是将两种或两种以上的异质物质和异化特性，折叠到一个可观察的空间中来，使得高难度跨界合作（既要、又要、还要）变成可能。比如说：工业之美和同质化严重的家用电脑之间，怎么耦合折叠？音乐播放器的随机播放和消费者感官享受之间，怎么耦合折叠？高精尖的火箭发射和不锈钢低成本材料之间，怎么耦合折叠？海量卫星发射运营成本和商业盈利之间，怎么耦合折叠？讲到这里，就很明显了。乔布斯、马斯克等产品大神，他们不仅有强大的愿力（产品信念系统），还有强大的认知力（认知折叠系统），还有强大的创新力（下一部分，我们就来讲讲创新动力系统）3.创新动力系统：驱动持续进化的策略行动推动业绩增长，我们通常有2个系统：一个是业务经营系统，另一个是人才经营系统。然而，产品大神以及一流企业，他们还有第3个系统，叫：创新动力系统。创新动力系统，主要是应对组织老化、人员躺平、思维惯性、士气低落等组织心智退化所导致的业绩平淡，同时也是应对外部激烈竞争导致客户心智衰减和退化，被迫进入价格战。这一块涉及企业经营能力和核心能力，非常复杂，而且受企业家个人风格影响，每个企业都不一样，就不展开论述了。  在这里，我提几个问题，以激发大家思考：1、华为任正非，不懂技术，那他是怎么推动华为技术创新的？2、头条张一鸣，怎么把国产头条系变成国际化组织的？3、Deepseek梁文锋，怎么用一群不知名年轻人，做出让世界眼前一亮的低成本AI产品的？4、小米雷军，为什么能让小米的经营品类，可以从手机扩展到汽车？5、微信张小龙，究竟做对了什么，让马斯克都想复制微信的超级应用？也就是说，我们核心能力，是怎么源源不断地开发和维持的？当组织规模比较小时，我们如何找到前行的方向以及聚拢足够的资源？当组织规模比较大时，我们如何保持敏捷反应和柔性经营？产品大神，对于创新动力系统的应用，都是出神入化的。不仅能打造出一个商业新物种，还能带领公司远离红海竞争。三、产品大神的业绩落地体系通常一个产品大神，不是一个人，而是一个产品高手团队，他们之间能力互补（中间还有设计高手、经营高手、营销高手、财务高手等）。前面我们介绍了产品大神，在信念、认知、创新三个维度上，如何打造正向循环。下面，那我们就站在产品大神的视角，看看一个产品如何实现业绩落地的？同样的，我们不按照常规视角（战略、策略、经营等），我们也活学活用产品大神的认知折叠系统，给出一个产品大神的业绩落地体系。这里，我们要说明一下：下面这些工具，绝大部分是我们灰度认知社的原创工具，还有小部分是行业常用工具，但我们做了创新应用。1.产品价值体系1）产品与需求（1）需求破局（可以用PMF，产品市场匹配模型）这是一个互联网公司常用的非常实战的思维工具，可以帮助产品高手进行思维破局，快速地找到产品的高价值区间和市场破局点。同一个产品，可以进入不同细分市场，在各个细分市场，产品最大的卖点和客户最大的买点，都是不同的。这里的关键，是要建立需求整体架构，而不是推动一城一池的STP营销策略。  （2）需求优先级（可以用KANO，需求优先级模型）这个模型，可以让我们在众多纷杂繁复的需求调研中，快速地分清需求优先级（可以分为：无感需求、必备需求、期望需求、魅力需求四大类），还可以主动设置每一个阶段需求组合的点睛之笔（类似每个新产品的主打卖点聚焦在哪），以便在激烈竞争中，在需求开发上，领先对手两个身位。（3）需求锚点（灰度原创模型）我们在需求策划时，要尽可能找“大行业、小场景、高欲望”的需求锚点，这个是以前互联网强调的“刚需、高频、痛点”的升级版应用。找到多个需求锚点后，按照客户兴趣、欲望从高到低，再丰富延展需求的线性扩展路线，一个“需求树”的逻辑主干网基本就清晰了。（4）需求定位（灰度原创模型）这个模型可以和PMF模型组合使用。把上述需求清单，按照需求的不同属性（比如：需是需要，能卖得快，不能卖得贵。求是想要，能卖得贵，不能卖得快；可以是大众需，也可以小众求；可以是品类需，也可以是品牌求；有些是因果率需求，有些是相关性需求，还有些是特定条件触发需求）。在产品高手的眼中，产品定位是需求定位的延续，需求定位是产品定位的地基。2）产品与技术（灰度原创模型）我们说好产品，往往有核心技术路线。这个技术路线，分为隐性路线和显性路线两大类。隐性路线，我们就不讲了，这是一个企业的核心商业机密。那我们来讲讲显性路线。显性路线，是技术如何推动商品结构（后面会介绍到）在经营层面实现优化的？比如，每年我们要推出多少形象款和创新款？每年有多少形象款和创新款，转化成了主推款？我们主推款在技术层面的辨识度和竞争壁垒打几分？我们连续几年可以让客户感知的技术力在哪里体现？我们有没有像戴森一样的马达核心技术？除了直接硬技术，我们有没有像苹果一样把生态能力作为软技术？我们有没有像特斯拉一样把工程能力作为软技术？我们有没有像无印良品一样把经营能力作为软技术？技术创新，有一部分是硬技术，还有一部分是knowhow的软技术，都能推动产品进步。还有，技术部门与产品部门，不是从属服务关系，而是在全新产品经营模式，都是以客户为中心的协作关系。3）产品与企划（灰度原创模型）不管是AI智能，还是消费品，一个企业的企划能力，真的是太重要了。相当于一个军队，有没有一个厉害的总参谋长。我们说好的企划，要三线合一：研发线、产品线、销售线。研发线：主推款的技术规划路线是什么？推动技术进步的力量源是哪几个要素？产品线：解决什么客户的什么问题？客户有没有体感？有没有以品代牌的大单品？有没有核心品类？销售线：当下市场什么是销售热点？什么是话题热点？什么是流量热点？竞争对手有什么爆款？主推款的价格带，我们用什么牌打什么对手的什么牌？与产品高手相比，我们大多数企业都输在了企划能力上。企划能力强的，客单价一定高，利润组合一定好，因为连带率高，对流量的利用率也高。  4）产品与价值量（灰度原创模型）我们说一个产品价值，通常分为功能价值、体感价值和精神价值三大类。当我们在设计产品价值时，究竟在这三个方面，分别做强做大了什么？同时，还要在哪里防止过度设计？这三个如何形成一个统一整体，而不是三张皮？最终，我们产品价值概念，能不能支持我们的品类延展？我们客单价中有多少连带率，是来自于企划能力，或者产品价值能力？  这里还要特别强调一下体感价值。体感价值强的产品，客户很少接触，甚至不接触，都能提升兴趣，触发行动。体感价值弱的产品，客户需要深度了解，深度使用，然后反复比较权衡，才能触发行动。显然，前者决策成本低，后者决策成本高。5）产品与同质化（灰度原创模型）前面，在解析乔布斯和马斯克时，我们就已经展示了一个产品差异化模型，具体分为：设计理念、设计语言、设计元素。产品大神，他们都有超强的产品信念系统。所以，他们会从社会价值的高度，自上而下，从品牌理念，到产品理念，再到产品实现，是一脉相承的。我们卖一个面包，卖一条裤子，卖一瓶卸妆水，卖一瓶营养补充剂，这些都是同质化的。而我们从设计理念、设计语言、设计元素三个维度，都进行区隔（做什么不做什么，强在哪弱在哪），那产品同质化就远离我们了。至于这个产品差异化，能不能业绩落地？还要看市场成熟度、对手实力、竞争打法等诸多因素。2.交换价值体系1）产品与流量（灰度原创模型）站在流量角度，产品就分化了。比如可以分为：产品型流量、服务型流量、内容型流量、运营型流量、投放型流量等，又多又细碎。所以，运营就是细节，细节就是魔鬼。当然，也可以整体进行流量规划。比如：米其林的流量池简化模型（轮胎产品的流量、餐饮内容的流量、技术服务的流量等）。流量的本质，是建立高维多元的流量池和商机库。流量的背后，是商机，那就会有战略型商机和经营型商机两大类区分。战略型商机，我们关注：战略领先优势、流量领先优势、心智领先优势；经营型商机，我们关注：交易反应、关系反应、认知反应。这个内容太多，就不展开了。2）产品与卖点（可以用FABE，卖点解说模型）越大的公司，越容易出现一个问题。那就是，总部认为设计的非常好的产品，到了门店，导购无法与客户进行直白沟通，进店转化率低；或者找达人带货，就是讲不透，直播间热度上不来；或者经销商就是兴趣不大，卖不动。FABE法则，分别代表Features（特征）、Advantages（优点）、Benefits（好处）、Evidence（证据）。比如：这是我们独有技术的变频空调，静音且省电，1天只要1度电，这是权威的检测报告。当然，这个是大规模销售人群的应用工具。如果是营销策划，那就比这个复杂多了。特别需要指出的是：功能，不是卖点。卖点，不是买点。买点，不是欲望。欲望，不是记忆。记忆，不是习惯。卖点不是一句话，而是一组钩子体系。能与客户买点产生化学反应的，才是好卖点。卖点和流量，是一对孪生兄弟。如果不能精准匹配，那流量成本会特别高，转化率会特别低。这时，我们会怀疑产品和技术，是不是出现了根本性的方向问题？而实际上，可能不是产品的问题。我们在实战中发现，货渠错位现象，在线下和线上，都大量存在。换成大白话说，还不错的货，没有找准场，没有找对人。3）产品与销售（灰度原创模型）我们有一个销售三大痛点：谁会买？为什么买？买的是什么？谁会买，指的是目标客户，是购买主体（是宽泛的人群画像，还是精准的圈层定位）；为什么买，指客户购买时的决策动机，是感性的购买理由，还是极致性价比的刚需；买的是什么，对应的是客户的使用需求，它是显性的需求？还是隐性的需求？增长的天花板触达了么？这个销售三大痛点，我们常常会返回去和PMF融合在一起，进行交叉验证。这一条，很多人会觉得有点平常。其实可不是这样。品牌力，可以影响“谁会买”？商品力，可以影响“为什么买”？产品力，决定能不能接得住流量，也就是“买的是什么”？这么一说，是不是感觉很多公司的品牌力、商品力、产品力，在销售上没有形成合力呢？是不是突然感觉有很多营销费用，在这里白花了呢？  4）产品与复购（可以用RFM，复购运营模型）我们常说：超级品牌，就是超级复购。复购力，是一个品牌的核心中的核心。产品与复购，是双向奔赴，相互成就。在产品运营中，高频打低频，高能打低能，高知打低知。产品结构本身，就要有运营思维。复购，属于客户运营。方法非常多。这里介绍一个互联网最常用的方法，叫RFM模型。就是对客户消费行为进行统计分析，最近一次消费(Recency)、消费频率(Frequency)、消费金额(Monetary)，然后把客户分为8种类型。每种类型，采取不同的运营策略。具体内容不展开了。再强调一句：复购是品牌的核心。再讲一个产品玄学。老客户复购最多的产品，不一定就是年度主推款。老客户复购周期比行业平均水平，压缩50%的，一定是经营优势型企业。这种经营优势，一定是和某种产品策略，擦出了火花。  5）产品与渠道（灰度原创模型）现在都是全渠道销售，我们分为：货架商业、内容商业、会员商业三大类。全渠道销售，形象地说，就是海陆空三军联合作战司令。不应该各自为战，而是在战区实现有机协同。本质上，全渠道销售成为标配，是因为客户购物路径发生了根本性变化。就像慧星撞了地球，不能适应这种变化的商业物种，即使强大如恐龙，也无法生存。6）产品与爆品（灰度原创模型）  现在爆品越来越难了。眼看他起高楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了。很多电商品牌，爆发地快，消失地更快。一个长红的爆品，是怎么策划出来的呢？一是在需求阶段，就是要定位稳、准、狠。特别是梳理大行业、小场景、高欲望的需求树，在某个单点上聚焦打透。在实际应用时，我们往往是三个打透：打透一个圈层，打透一个场景，打透一个痛点。二是爆品，往往是产品IP、核心品类、战略大单品，三者对焦和融合的成果，缺一不可。三是爆品，这里我们指战略大单品，要从战略层、需求层、概念层、框架层、体感层，打深打透。战略层，我们指五看三定+公司战略；需求层，我们指PMF和需求定位；概念层，我们指产品话语体系，记忆点、传播点、决策点；框架层，我们指客户心智里的购买理由和成交模型；体感层，我们指客户可感知价值。可见，爆品和长期主义，怎么平衡？爆品和品牌资产，怎么平衡？爆品和低成本营销，怎么平衡？7）产品与商品（灰度原创模型）我们把产品、商品、品牌三者之间的关系，再列一下：产品是基于功能的，商品是基于决策的，品牌是基于情感的。产品是用来体验的，商品是用来交易的，品牌是用来连接的。产品是解决问题的，商品是加速交换的，品牌是溢价交换的。显然，商品是基于宏观、中观、微观动态竞争的产物。所以，我们说产品重在价值塑造，包括功能价值、体感价值、精神价值的塑造；而商品重在市场交易的速度、规模、效率和成本。这么说来，我们把商品结构分为：主推款、搭配款、经典款、形象款、创新款5种。所谓主推款，就是产品力来自哪里？单品的深度够不够？有没有形成品类集群？主推款占整体销售额占比大不大？对搭配款的连带影响力够不够？所谓搭配款，从主推款到搭配款的主题逻辑是什么？是原材料逻辑？还是产品线逻辑？是情绪价值逻辑？还是客户分层逻辑？搭配款如果连带率不高，就变成独立硬卖，商品效率会极差。靠低效无效商品宽度来提升销售规模，会占用大量的运营资金，还会吃掉经营利润。 所谓经典款，就是确定性非常强，每年不需要大改动（也不能大改动），同时在原材料成本、工艺成本和运营成本，都有非常大的降本增利空间。（这里还要区分一下，究竟是新客转化率高？还是老客复购率高？这两个定位和价值，还是完全不一样的）所谓形象款，就是能够吸引新老客户关注和兴趣的产品。大部分形象款的销量，都没有那么大，但是并不影响它的势能价值。小部分形象款，会在线上线下测款中跑出来，成为下一季的主推款。所谓创新款，就是承载着战略创新任务方向的产品。大部分创新款都是试错与赛马，特别是引领型品牌，创新失败率更高。就像马斯克的火箭，失败率极高，但并不影响公司发展。这五款商品结构，说起来容易，做起来难。谁把它吃透用活，谁的业绩就会跑赢大盘。同时，商品结构，在宏观、中观、微观上，也有不同的表达与运营逻辑。比如：门店级的畅销、平销、滞销，与产品级的畅销、平销、滞销，就是两个不同维度，二者对商品结构进行管控，侧重点和颗粒度各不相同。3.客户价值体系  1）产品与客户分层（灰度原创模型）现在没有国民级品牌，所以，客户群都是一组圈层的集合。就像在电商平台上，没有办法，用最简单地地域、年龄来进行效果广告投放的原理是一样的。现在对客户群，更精准，更细分了。与商品结构类似，客户结构也分为宏观、中观、微观等不同维度。每个维度的策略各不相同。那我们举一个线下门店的例子。这个门店客户按照年度消费额分为3层，低层1000元以下，中层1000-5000元，高层5000元以上。这个分法最简单粗暴了。那我来点一下，这3层的产品结构和收入结构，是不一样的。为什么？你懂的，不解释。这就是优秀店长和一般店长的差距所在，这也是胖东来学不来的原因之一。我们再举一个线上电商账号的例子。线上门店按照客户年度消费金额来区分，行不行呢？当然可以，就是还不够。线上是能给出更详细的客群偏好画像的，也能给出赛道（包括竞争对手）的数据分析的。所以，线上店型与客户分层的颗粒度，至少比线下要大3-5倍的量级。还有线上的节奏感、视觉冲击力、竞争强度，和线下是2个频道和频率。  2）产品与客户增长（灰度原创模型）上面提到的产品与客户分层，是企业的基本盘。这里提到的产品与客户增长，是企业的增量盘。二者对于企业来说，同等重要。通常我们把企业增量盘，分为四个象限：显性客户的显性需求、显性客户的隐性需求、隐性客户的显性需求和隐性客户的隐性需求。这四大象限，构成了企业的四大增量市场。显性客户显性需求，比拼：静态需求匹配能力+4P营销能力+渠道管理能力；显性客户隐性需求，比拼：动态竞争替代能力+场景触达能力+内容感染能力；隐性客户显性需求，比拼：异业破圈能力+高维卖货能力+模式可复制能力；隐性客户隐性需求，比拼：趋势洞察能力+价值创新能力+商业物种驾驭能力。优秀企业，都是基本盘和增量盘，相辅相成的。本质上就是主航道和第二增长曲线之间，有一个错位补位借位的螺旋上升与促进关系。优秀企业，在四大增量市场，也是显隐互换、波浪式涌动，来实现新鲜血液的长效输入。3）产品与客户心智（灰度原创模型）  产品如果与客户心智能进行结合，恭喜你，这叫心智产品。它的对立面，是零售产品。这二者有什么区别呢？就是一个餐馆，招牌菜是心智产品（有群体记忆点、传播点、决策点），非招牌菜是零售产品（大部分都太普通了，没有群体记忆点、传播点、决策点）。既然叫心智产品，一定是在客户心智中有一个认知钩子。不然，新的知识挂不住，就产生不了记忆点、传播点、决策点。这个钩子，可以是品牌情感（褚橙），可以是品类第一（国酒茅台），也可以是社会事件（酱香拿铁），也可以是产品引爆（小米SU7）。单一钩子，承受不了太多的信息和情感。此时，我们就需要把心智产品，扩能为心智品类。叫了心智品类，又有什么不同呢？简单地说，就是竞争对手纷纷加入了，客户开始主动搜索了，市场容量被多方力量人为地做大了。同理，心智品类的对立面，是零售品类。零售品类，必须靠大能量的动销和资源，才能实现销售业绩，能效比远低于心智品类。不过，零售品类也有厉害的，比如某些便利店、折扣店、社区店。4）产品与客户体感（灰度原创模型）就像《盗梦空间》，至少要进行3层梦境植入一样，客户心智，是很难进入的，营销成本极高。  那在客户心智之前是什么？是客户体感。什么是客户体感？颜值即正义，这个本质上，就是在表达客户体感。食品的唇齿留香，这个本质上，也是在表达客户体感。只不过二者还是有不同地方，前者是没有使用，就有体感；后者是深度使用后，才有体感。（这么说大家就容易理解了，为什么颜值这么重要，因为它可以不经过使用就促进决策，显然交易成本大大降低了）客户体感，在产品价值那里，就是体感价值。还记得吧，这些概念是遥相呼应的。客户的起点，又回到了产品的终点，首尾相续，永无止境。从客户体感，再往下走，就是客户可感知价值。很明显，客户价值分为两种：一种是可感知价值，另一种是难感知价值。从这个意义上讲，营销的本质，就是把难感知价值显性化，把可感知价值优势化。这里，我们给出两句话：客户并不需要你的产品，客户需要的是解决他的问题。 产品只是载体，客户可感知价值才是交付标的。那我们再给出客户可感知价值的公式：客户可感知价值=基本逻辑+方便法门其中：基本逻辑分为：解决问题、价值体感、精神享受等三种；方便法门分为：锚定效应、替代效应、阶梯效应。说的严重点，客户只为能感知的价值付费。所以产品交付的重点，就在于客户可感知价值。把复杂留给企业，把简单送给客户。5）产品与客户场景（灰度原创模型）客户场景，是产品的温室，能激发客户消费欲望。就像一旦进了电影院，爆米花就成了老少皆宜的绝佳产品一样，消费欲望暴涨了20倍。电影院是一个狭义的客户消费场景。实际上，客户去看电影，广义客户场景是一个客户旅程地图。从起心动念开始，到想约谁一起去看电影，到在朋友圈看到了有人推荐好影片，再到莫名其妙地对某部电影产生了兴趣，再到主动搜索附近影院，再买票，再开车停车，到附近商场逛一下，到点了再进电影院观影。  这个客户旅程地图，又可以细分为客户行为地图和客户体验地图两个维度。你能引导客户什么行为？能不能像海底捞一样，把等位的垃圾时间，转变成优质的服务体验？你能不能边吃火锅边看电影？哪些行为点，让客户产生了不好的体验，他下次就再不来了？哪些行为点，有成图率，可以让客户主动自拍并发朋友圈？这个电影院和其它对手相比，有什么业态差异化？为什么失重餐厅（用轨道传送食物），就能吸引大量的小朋友和年轻人（产品并没有变化，业态是不是发生了变化）？再啰嗦一句：场景，有温室效应，可以拉升消费欲望；场景，有业态效应，可以改变客户需求。门店展陈，其实都是客户场景设计在微观的落地，而不仅仅是VMD视觉营销本身。想一想也是，乔布斯就是典型的客户场景大师，他是客户需求创造者+产品场景重构者，他的产品都是生活场景下的系统解决方案。就像iPad其实并不是大家刚需、高频、痛点，一样可以大卖。  6）产品与客户消费力（灰度原创模型）对于品牌，复购率是最重要指标。对于客户，消费力是最重要指标。经济学和统计学的消费力，离商业落地太远。这个不是我们分析的重点。我们还从最小经营单元开始说起，一个门店的客户消费力，体现在哪里？一是体现在主推款的不同价格带的客户分布；二是客户单次购买时，主推款和搭配款的连带率；三是体现在年度消费金额的客户结构上。第一项，决定了我们要把多贵的产品，铺货进这个门店，且动销率是理想的；第二项，决定了我们业态类型和品类宽度，以及我们产品能不能独立撑得起一个门店的生存；第三项，决定了这个门店明年的业绩能不能增长？增速是多少？质量好不好？我们现在很多的制造零售业，都是在经济上行期，靠销售面积（多开店，开好店）和节点营销（双十一、六一等各种节日大促）两大法宝，杀出现在的业绩基本盘。现在是经济下行期，一下子门店质量就暴露了，低效的门店太多了，大量的亏损。4.商业价值体系1）产品与品牌产品力、品牌力、战略力，这三者是水乳交融的。下面给出两张产品力、品牌力自测图，感兴趣的，可以自测一下，看看你的公司处在什么水平？竞争激烈，战略先行；价值提升，品牌先行；销售提速，产品先行。对于产品大神，他们都是从品牌架构，到产品架构的。就像乔布斯和马斯克，都是品牌高手一样，他们都擅长讲品牌故事，塑造品牌愿景。关于品牌价值模型，不同行业、不同属性的企业，是不同的。在这里我们就不展示了。我们给出另一个极简版的品牌架构和产品架构的联动机制：  品牌架构：品牌理念、品牌主张、品牌代表作。产品架构：设计理念、设计语言、设计元素。我们可以沿着上面两条主线，来搭建我们自己的产品与品牌之间的联动关系，在商业逻辑上走向品效合一。如果我们能以品代牌，或者以牌引品，那就进入了良性互动。反正，再也不能品牌宣传和产品销售两张皮了，浪费太大了。2）产品与赛道（可以用STP，市场进入模型）都说：男怕入错行，女怕嫁错郎。同样的，做企业，就怕选错赛道。通常营销上，都用STP+4P组合，来选择赛道和对手竞争。这个方法并不过时，还是非常有效的。STP，是指市场细分（Segmenting）、目标市场（Targeting）、市场定位（Positioning），经过这3个环节，基本上就把赛道定下来了。  4P，是指产品（Product）、价格（Price）、地点（Place）、促销（Promotion），就把在赛道内如何竞争的基本盘也定下来了。但是，产品大神们会不会也用STP+4P呢？肯定用，但是不会全用。因为，他们有认知折叠系统，乔布斯、马斯克看到的赛道，和我们从行业属性看到的，不是同一个赛道。那这个认知折叠系统，在赛道上怎么用呢？简单粗暴给出3种用法：一是，用经营客户代替经营产品，赛道就换了；二是，用经营资产代替经营产品，赛道就换了；三是用经营品类代替经营产品，赛道也换了。当然不只这3种方法。这也是为什么产品大神，他们不按常理出牌，不会受行业惯例限制。他们在赛道选择上，极具灵活性和创新性，就是：远离竞争，是最好的竞争；引领趋势，是最好的创新。3）产品与品类（灰度原创模型）上面说了，赛道非常重要，但大多数企业选赛道时，只从行业属性来看赛道，这就导致了同质化。我们可以从品类视角，来重塑造赛道。我们给出一个品类增长模型：生产者分类、消费者分类、传播价值创新、商业价值创新、社会价值创新。生产者分类，像夹克、裤子，这些都是。消费者不在意，或者关注了满眼全是同质化。消费者分类，就是行业对手会跟进，客户会主动搜索，这些关键词，消费者是有兴趣的、高欲望的，甚至有些还是高势能、高情感的。传播价值创新，比如：始祖鸟，成了中产三宝。关键是中产阶级认不认？如果认，这个就值钱了。商业价值创新，有没有开创一个商业新模式，或者商业新物种？社会价值创新，有没有引领人类文明，或者引领流行文化？我们见过太多的企业，只有生产者分类，且不断地向客户推销生产者分类，就是没有一个消费者主导的需求分类。那在老客户的记忆中，这就是一个家常菜的餐厅，没有招牌菜系。那老客户的复购率，以及品牌溢价率，怎么可能高呢？渐渐地就内卷进价格战了。4）产品与作品（灰度原创模型）这里有三个概念：产品、商品、作品。这个作品，显然，就是内容营销了。优秀的品牌，都有非常棒的内容营销。可以是一段视频、一个故事、一篇文章、一个事件、一种情感、一种哲学。没有作品的企业，就会陷入低水平发展陷阱：制造业驱动、零售业驱动，或者投流型驱动、广告轰炸驱动，这些都是不归路。既然提到作品，就不得不提到：社会议题。社会议题，是新闻学、传播学的核心内容之一。好的记者，能通过一篇文章的一个好的选题，调动更广泛的大众参与讨论，甚至还能刺激社会集体行动。  这么说，大家就看出门道了。一个好的作品，隐形的主线，一定是一个好的社会议题。如果好的社会议题，再能从品牌力的角度，进行内容策划，可持续性推出系列主题。那这个企业，在客户看来，就是一个高品质企业。如果好的社会议题，与流行文化能进行某种融合，进行现代化表达，那这个企业，在客户看来，品牌张力就非常强大。如果好的社会议题，能够上升到社会价值层面，甚至哲学层面，那这个企业，就具备了头部企业真正的文化竞争力。当然，好的作品，也不见得全是社会议题这么高大上，也可以很微观。比如：星巴克的猫爪杯，就是产品-内容-社交-商业，四轮驱动的典型案例。就是可惜，没有持续地进行主题策划，没有形成品牌资产。可能有人会说，星巴克怎么能在产品周边上，花那么大的代价来打造周边IP？不是本末倒置么？不解释了，我们只介绍一个日本品牌，叫丸美屋，它是日本最大的拌饭酱企业，同时也是IP经营商，是一个商业新物种。5）产品与资产（灰度原创模型）  我们现在大多数企业的收入模型是：经营性收入=流量*转化率*客单价其实，优秀企业还有资产性收入。资产性收入=资产*消费力*复购率经营性收入是什么？我们在六一儿童节，投入100万广告费，形成1000万收入。这个100万投入在中秋节（因为换节点了，换营销主题了）就不起作用了。资产性收入是什么？我们主打一个战略大单品（元气森林的零糖零脂零卡），主打一个赛道（瑞幸咖啡的奶咖赛道），主打一个新品类（爱慕的海藻睡眠衣），主打一个创始人IP（小米的雷军），主打一个产品IP（巴拉巴拉的BalaT），主打一个品牌文化（Lululemon的热汗运动），主打一个技术优势（戴森的数字马达技术），这些都是。是时候了，我们要研究品牌资产，究竟哪些能加持客户心智，进而提升品牌势能和产品转化率，把声量、流量、销量三者有机的融合起来。这里，我们把资产归类为广义的品牌资产，包括产品资产、技术资产、人群资产、品类资产、品牌资产等内涵。其中：品牌资产，我们以前常用的评价体系是：品牌知名度、品牌美誉度、品牌忠诚度。现在不同了，我们更看中的是人群资产和品牌联想。所谓人群资产，就是1%标杆客户，9%核心客户，90%延伸客户。我们针对这些人群资产的动员能力有多强？我们的收入、利润和人群资产的相关性有多强？相对于竞争对手，我们在人群资产中的竞争优势有多强？所谓品牌联想，就是：当客户联想到品牌时，会联想到哪些关键词？当客户联想到哪些关键词时，会联想到品牌？这些关键词，哪些是品牌独有优势的品牌资产？这些品牌资产，能不能促进客户情感或者产品销售？在客户心智中，哪些产品是品牌代表作？品牌拥有哪些品类代表作？四、小结终于写到结尾了。产品大神有哪些启示呢？产品经营模式，我们能不能梳理出一个逻辑要点？有没有马上就可以用的极简版的产品经营模式？1.产品大神的启示产品大神，都有自己独特的认知操作系统，包括产品信念系统、认知折叠系统、创新动力系统等。产品大神，都有自己独特的业绩落地体系，包括产品价值体系、交换价值体系、客户价值体系、商业价值体系等。产品大神都有一种神奇的魔力，都能从产品经营模式出发，用认知折叠颠覆行业惯例，走向一个伟大的商业帝国。很明显，产品大神都是源自产品，又超越产品，他们都有三个转变：一是，从经营产品，到经营品类；二是，从经营产品，到经营客户；三是，从经营产品，到经营品牌。2.产品经营模式的逻辑要点我们还是收缩一下，就用业绩落地体系来建构一下产品经营模式，其它内容就不过度展开了。1）产品价值体系需求破局最重要，往下扎根要靠技术驱动，在市场上碾压对手要靠企划能力，在杀出门前要把产品价值量设计好，把产品差异化做巧做透。2）交换价值体系流量与卖点，是孪生兄弟；产品与复购，是双向奔赴；销售与渠道，是三箭齐发；爆品与商品，是双线夹击。3）客户价值体系客户分层，是基本盘；客户增长，是增量盘。客户心智与客户体感，是复购率的两大抓手。客户场景，既有温室效应，也有业态效应。品牌的核心是复购率；客户的核心是消费力。        4）商业价值体系强势品牌都是，从品牌架构，到产品架构。这才是真正的品效合一。赛道和品类，是一对欢喜冤家。赛道是莲花，品类是不染。看取莲花净，应知不染心。伟大的企业，既要产品力，又要商品力，还要作品力。好的作品，彰显品牌高品质、品牌张力、文化竞争力。优秀的企业，不仅有经营性收入，更要有资产性收入。品牌不是节点促销，不是产品种草，不是饱和传播，不是形象宣传，而是品牌资产的投资。3.产品经营模式的极简版对于普通企业，我们给出一个极简版的产品经营模式：产品、商品、商业化。浓缩的都是精华。站在产品视角，核心是抓需求定位、价值重构、产品差异化竞争。  站在商品视角，核心是抓大商品企划（三线合一）、全渠道零售（三业合一）。站在商业化视角，核心是抓商业模式、战略能力、经营效率。每家企业都是独特的，每个企业的产品经营模式应该是量身定做，不能生搬硬套。最后，产品大神，高山仰止。身不能至，心向往之。致敬所有在用户价值深海里潜航的产品大神！  本文由人人都是产品经理作者【灰度认知社】，微信公众号：【灰度认知社】，原创/授权发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。题图来自Unsplash，基于CC0协议。

产品经理面对“未知任务”的6个实战技巧：如何从焦虑到上手？
在产品经理的职业生涯中，面对全新的、未知的任务几乎是家常便饭。无论是老板突然分配的陌生项目，还是团队交付的全新领域任务，这种“未知”往往会让产品经理感到焦虑和不安。然而，这种焦虑并非无法克服。本文将从心理学角度出发，剖析产品经理面对未知任务时的焦虑根源，并提供6个实战技巧，帮助产品经理快速上手新领域任务，从焦虑到从容应对。一、为什么我们会害怕“未知”？做产品经理的朋友，应该都有这种经验吧：老板突然丢来一个完全没碰过的项目，或团队交付一个你完全不熟悉的领域任务，不管你经验多丰富，第一反应多半是：完了，这我不行。其实，这种焦虑一点也不奇怪。面对一个全新的领域，我们大脑本能就会开启“自保机制”，提醒我们可能要冒风险、会搞砸。很多时候，这种担心来自两个方向：1.怕自己做不好未知代表不确定性，也代表无法掌控。你可能会担心：我能搞定吗？时间够用吗？有没有人可以问？2.怕辜负自己的期待PM通常都很希望把事情做到好、做到漂亮。但当你面对一个完全不熟悉的主题时，心里难免会出现“我这次可能搞砸”的小剧场。但放心，我们不是要“消灭”焦虑，而是学会和它和平共处。尤其是当你搞懂为什么会焦虑，就更容易找到对应方法。从心理学角度来看，其实像是“达克效应”（Dunning-KrugerEffect）讲的就是：越了解某个领域的人，反而越容易对自己没信心。因为他们清楚知道还有多少东西自己不懂。还有像“成长型思维”（GrowthMindset）这种概念也很关键，它强调——能力是可以透过努力和学习培养的。只要愿意一步步摸索，你一定能找到路。二、如何快速上手一个新领域？说到底，面对陌生任务就是一个“边学边做”的过程。以下这6个方法，是我自己和身边许多PM常用的技巧，提供你参考：向AI提问，这并不丢人别再死扛了！现在AI这么强，为什么不借力一下？ChatGPT、Perplexity、NotionAI……这些工具现在已经是很多PM的日常助手。怎么用最有效？一开始可以请AI帮你列出某个新领域的关键术语，例如“我想了解ESG议题，请列出10个关键概念”。再进一步，请它帮你说明这些术语、推荐相关文章、举出产业实际案例。想快速了解市场趋势？Perplexity非常适合找一手资讯。这些AI工具不只是“找资料”的工具，更是你构建新知识地图的好帮手。别小看一份关键字清单，它可能是你跨进新领域的第一张门票。向前辈学习，别人踩过的坑别浪费没经验怎么办？问有经验的人啊！找有相关经验的同事、主管或朋友聊聊，绝对比你自己盲猜来得有效。但记住一件事：**你要问得具体、有准备。**没人喜欢被问“你觉得我要怎么做？”这种空泛问题。你可以试着说：“我现在接到一个做B2BCRM的任务，但我过去都在做B2C，有没有什么切入点可以建议？”如果身边找不到人问，也可以：去Medium、知乎、人人都是产品经理上面找实战文章；报名线上课程或讲座（ProductSchool、MindtheProduct都不错）；加入PM社群、Slack群、Line群，很多人在里面会分享真实经验。一句话：别闷头自己苦想，别人的踩坑经验可以帮你少走很多冤枉路。向竞品借经，省时又省力研究竞品是最常见也是最实用的方式之一。你可以从这些角度来看：功能设计：有哪些是标配？有哪些是特色功能？用户流程：人家是怎么引导用户完成流程的？行销手法：人家怎么推广？主打什么痛点？常用分析工具像：SWOT：分析竞品的优势、劣势、机会与威胁。功能矩阵：横向比对各家产品有啥、没啥。用户旅程图：模拟使用流程，看看哪一步卡人、哪一步顺畅。但要记住：借鉴≠抄袭。你不是要复制别人，而是要从中看出机会点，思考你产品能不能走出不一样的路线。向圈子沉浸，一手资讯不会轻易获得想要进步快，圈子真的很重要。不管是产品经理社群、某个产业的从业人员群组、或是特定主题的线上讨论区，你都应该尽可能地融入进去。像ProductTank、ProductSchool、人人都是产品经理、Slack社群、Line群等等，平常多逛逛、多看别人讨论什么。你会发现：有人跟你遇到一样的问题，看看他们怎么处理；有人分享他今天踩了什么雷，你明天就可以避开；有人推荐一本书、一篇文章，说不定就是你接下来工作会用到的工具。这不只是一种学习，更是一种“知识保持新鲜”的方式。向用户挖掘，真需求永远是硬道理产品做给谁用？用户。那你不去听听用户的声音，怎么可能做出好东西？如果你完全不熟悉某个用户场景，那就去访谈、发问卷、做用户研究。这里给几个小建议：访谈之前先做点功课，不然你会问出一堆很基础、没重点的问题；问的时候不要只问“你希望产品有啥功能？”，要挖“你平常为什么需要这样做？”、“有没有遇到什么麻烦？”；把听到的回馈和你目前拥有的资源结合，思考有没有实际可行的解法。想更深入一点，也可以试试JTBD（Jobs-To-Be-Done）这个方法，它强调的是“用户想完成什么任务”，而不是“用户要什么功能”。帮助你更贴近用户的真正动机。向目标对象确认清楚，给钱的人是上帝最后一步，也是最重要的，就是要确认目标。很多时候PM最怕的不是任务难，而是“我不知道老板到底要我做什么”。建议你可以用这两个小工具来协助沟通：RACI表：厘清谁负责（Responsible）、谁做决策（Accountable）、谁提供意见（Consulted）、谁被通知（Informed）。大家分工清楚，工作起来才不会吵架；SMART目标：任务要具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成（Achievable）、相关性高（Relevant）、有时限（Time-bound）。举个例子，不要说“我去研究一下市场”，你可以说：“我会在两周内完成X领域的竞品分析报告，并提出3个建议方向。”讲白话一点：你不要等做完才发现走错方向，要一开始就对齐彼此期待。三、写在最后：未知并不可怕，怕的是你不愿意试产品经理这份工作，说到底就是不断面对新挑战。每一个“我不熟”的东西，都是你能力成长的机会。你可能一开始会怕、会慌，觉得自己不够格。但当你试着用上面这6个方法去破解“未知”时，你会发现：其实没你想的那么难。记得一句话：未知不是绊脚石，而是垫脚石。愿你带着学习的心态、行动的速度和解决问题的勇气，成为那个即使面对完全不熟悉的新任务，也能淡定从容的产品经理。专栏作家PM宣仔，微信公众号：PM宣仔，人人都是产品经理专栏作家。从K12教育夜奔到Web3工具的PM，分享产品洞察的同时，也期待与大家探讨Web3的观点本文原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。题图来自Pixabay，基于CC0协议。该文观点仅代表作者本人，人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务。