如何用非职权影响力激发团队动力

Author： Master
发布时间：January 20, 2023
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Categories：研学类

>研学营学习笔记

**一、相关方思维下实现共赢共生**
    为什么说项目管理者是最需要关注非职权影响力的人，结合项目的定义以及项目自身的特点分析：
**临时搭的班子**
    一提到项目团队，脑中也许会反应出一群人，临时凑一块，甚至打招呼都很少，相互聚在一起，彼此之间不熟，另外还挺缺乏相互之间的信任，需要时间来慢慢建立相互之间的关系，但是往往没有那么多时间去建立
**团队成员不是你的下属**
    项目经理所管理的团队并不是常人想象中那样，一切都听从项目经理的安排，替项目经理分担烦杂的事务，甚至往往项目经理自身也没有一个比较正式的任命过程，有时候你不告诉别人，就没有人会意识到你是个项目经理，常常就是一句话，那个。。老王来，带大家把这活给干了……（没有title,没有组织保障,没有职权……啥都没有还要去完成一个特别难的事）
**内外部复杂的相关方关系**
    除了内部团队需要自己搞定之外，发觉还有一大群外部的关系还得关注，比如跨职能部门的人，往往由于公司内部项目保障机制的缺乏，没有所谓的组织去支撑你，结果变成什么事都要去跟职能部门的领导协调，在外部又有供应商和客户可能还有中间机构，比如各种事务所，政府机构等等，总之就是感觉做一个事好难，发觉有很多相关方需要去协调
**你们要一起干成一个难的事儿**
    最可怕的莫过于要完成的事情本身就是特别的让人头疼，非常有挑战性的，项目管理它是一个创变的载体，通常来说，假如公司决定要发起一个项目了，这个事情不会是特别简单的事，特别容易的事拿运营来说就是持续改进改良就行了，但往往做项目就是要实现一些改变
    总之最后就变成你领着一群不是你熟悉的人，联合着一批各有来头的相关方，去做一件以前可能没有人太多干过的事，俗话说事也难，人也难，所以项目经理这时候就天然的要和非职权影响力扯上关系了（正路都差不多给堵死了，不得找别的出路么？）
那么下面就通过三个部分分别进行阐述如何用非职权影响力激发团队动力：
**1.项目相关方思维**
在项目中，往往非职权影响力都是要用到你的相关方身上的，那么可能就有人会问，什么时候应该用非职权影响力呢？回答这个问题前，先得了解职权影响力和非职权影响力究竟哪个更好？显然是职权影响力，明摆着管事呗，我要是有职权影响力，啥事都由我说了算，那还要非职权影响力干嘛呢？所以并不是任何事都要用到非职权影响力的，有时候是因为实在被逼无奈，没有办法的时候才动用非职权影响力的，这就意味着往往要找到一个场景，即在什么情况下才需要动用非职权影响力？

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横轴是项目内部和项目外部的分界线，纵轴是项目的两大属性，即人的属性和事的属性
**协力共创**：一群人猫在一起干活，这种场景不太需要非职权影响力，更多的是把重心放在事情上，协力攻坚，寻求突破，这时的PM更像是一个专业师
**任务共识**：任务不是天上掉下来的，一般是由发起人委派的，需要明确为什么要做，有什么要求，创造什么价值，这种场景需要部分的非职权影响力，这时的项目经理更像是一个外交家
**协作共赢**：项目团队内部的人和项目经理之间其实也涉及利益相关方的关系，尤其当他们和你不是汇报关系的时候，这种场景需要一定的非职权影响力，思考一下你自己是不是有时候也是你的利益相关方？没有人会强迫你担任PM，那你为啥要承担这样一个角色？有没有尝试过激发自己的价值，驱动自己往正确的方向前进呢？
**协同共生**：为什么不是共赢而是共生，因为可能彼此之间真的没有共同目标，毕竟不是团队内部的人，但在组织这样一个环境下，大家都要一起过得好点。所以这时候就需要协同，在组织保障机制比较好的情况下，比如组织有项目管理委员会，执行委员会，向上的例外管理机制，授权机制，甚至自身就有那么一部分职权等等，日子可能还好过点。但是往往大部分情况下组织保障比较少，这种场景就需要较多的非职权影响力了，尤其当回答为什么要让他人配合自己的工作，毕竟都有各自的KPI，资源为什么需要让给你而不是别人的时候？
所以有很多时候，我们会发现，在国外，人的能力并不一定比我们强，但是项目往往可能会成功；在国内，项目的成功往往依赖项目经理个人的能力，换个人可能就不行了，同样类型的项目换一个人信心值马上下降。由于组织保障能力弱，所以只能靠人来维持整个项目运作。从组织上来说，这块是应该要被补足的，但若真的处在这样一个保障能力较弱的组织环境下，学会使用非职权影响力就是项目经理的必修课。

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战友：志同道合的人，彼此共进退，往往关系很简单，此时不太需要非职权影响力
闺蜜：三观很谈得来，但实际生活上没有太多交集
路人：和你并没有太多关系的人，陌生人
利益相关方：三观不合但彼此有共同利益，俗话说捏着鼻子也得跟他一块干活的人。但往往这个象限的人因缺乏管理，慢慢就变成了路人，这就是项目经理需要尽可能的提升他们，防止他们变成路人，进而提升相关方管理价值的原因，也是非职权影响力重点作用的区域
举个栗子：家庭成员生活在一起的原因，尽量不要让另一半变成路人，换句话说就是婚姻还是有希望的，虽然可能随着时间推移，三观不太合了。当然还有很多种演绎方法，有找到适合自己演绎的故事吗？

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有一群人是永远不会改变的，他们有坚定的目标和信念，还有一群人你不想让他改变，他都想要改变（你不让他干，他都坚持干的），但是中间那群人往往就是要看老大的态度，老大对我好我就改变，对我不好，我就躺平，所以往往项目经理就要针对这群人并让他们做出改变，而不是那些本来就很积极的人。对于中间那群人往往需要给他们一个充分的理由，让他们坚持做下去的原因，这时就可以用到非职权影响力。
针对一些高管，比如职级高两三级的大领导，有时也需要用到非职权影响力。
询问他们对项目的期待，适当的敞开自己的想法，不被职权拿捏。（凶猛的狮子另一面可能是温柔的兔子）
有什么方式让原本和你不熟的领导变得和你熟？如果隔了三级，你可以通过谁来帮你了解你的领导？有时候领导说的未必都是真话（比如会议上通常只讲官话），那有没有别的途径去知道领导到底想要的是什么，而不是从他嘴里说出来?
关键其实还是你是否想知道？想知道总有办法去了解。实例：一个只想要成为教练的老员工，对他来说，一张教练证书往往比给他更多的钱来的更有价值，于是乎就花1元给他打印了一张证书，结果没想到老员工最后真的就成为了一名销售教练，可想而知，一个小小的举动就能成就别人一生，这背后就是非职权影响力的作用。另个实例：公司很多时候需要运营部门提供支持，那运营部门他们最大的诉求是什么？运营部门的人是做交付的，做交付的人最希望的不是别的，就是交差。所以对他们来说最重要的不是创新而是交差，所以这时候有影响到他交差的，大概率就不会支持你的，所以要先思考一下该怎么帮他交差，而不是想着再忙也要抽人出来帮我，不要把自己的事放太前。

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心理学中较多使用的冰山模型，所看到的往往只是冰山一角，而真正想要的，其实隐藏在冰山之下。利益往往和线性的角色职位立场有关。就好比运营领导要求，质量必须严格把关，还尤其关注能否平稳的为公司创造收益，实现营收，因为这是底线，不能出问题。又比如HR部门比较忌讳别的部门知道公司员工的实际人均产能情况，因为一旦这些资料被领导知道，就意味着HR自身也就没有太多空间了，到时候可能就会演变成HR被老大盘问选育用留问题了，所以这时候一定要仔细考虑是否存在你的利益和别人的利益存在相互冲突的情况，不能急于满足个人利益，而忘了全局。
这就是为什么有些事情很难被推动的原因，表面上可能因为懒，别人太忙，而实际上是因为他没有足够的理由去推动，或者说有更多的负面理由去推动，而不是正面的理由。

（未完待续）

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Last modification：January 20, 2023

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Master • 2023 年 01 月 20 日

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（未完待续）

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